隨著企業標準化、規范化、流程化、精細化的逐步健全，企業規章制度越來越多，卻始終無法預測和窮盡管理中可能出現的所有問題，那些日積月累的、根深蒂固的管理“頑疾”愈發難以消除。這一問題引發了許多企業家對現代企業剛性管理效度的反思。現代企業管理是否存在一種更簡單、更有效的模式？是否能依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業創造優良業績呢？是否能從根本上消除企業的管理“頑疾”？
“以人為本”的柔性管理模式，被越來越多的企業家所關注，企業文化管理正在逐步成為這種柔性化組織管理的一個重要嘗試，企業文化正逐步成為眾多企業在全球激烈市場競爭中獲得持久競爭優勢的源泉。但是，由于企業文化建設與生俱來的“長期性、廣泛性、系統性、藝術性、艱巨性”客觀規律，使眾多公司的企業文化建設均不可避免地淪為“面子工程或墻上文化”的窘迫境地，企業文化無法成為企業發展所需的核心文化力，更談不上對企業核心競爭力提升或企業戰略目標達成應有的支撐作用。
那么，企業究竟如何才能有效獲得符合自身個性特征和客觀需求的核心文化力？如何才能避免企業文化建設淪為“認認真真搞形式，扎扎實實走過場”的尷尬局面？構建常態化的企業文化管理體系不失為一個明智的選擇。
構建常態化的企業文化管理體系，首先，要對“企業文化建設”這一過程形成一個全面、正確、科學、深刻的認知。越來越多的企業逐步意識到企業文化建設的重要性，甚至有些企業也初步取得了一定的企業文化建設成果，但是，更多企業卻對企業文化建設的全過程缺乏應有的認知，這導致許多企業在文化建設過程中走了很多彎路，勞而無功。
當前，有很大一部分企業對企業文化建設的認知仍然停留在企業文化體系建設層面，以為只要形成企業獨特的“理念文化、行為文化、制度文化和形象文化”體系就完成了企業文化建設的任務。遺憾的是，當企業文化體系形成后，接著又發現企業文化建設好像不止于此，如何使獨特的企業文化有效地轉化為員工的行為改善——即文化落地，又成了另一個無法回避的艱巨任務。那么，究竟什么才是企業文化建設的任務呢？
我們將“企業文化建設”劃分為三個主要階段：一是企業文化體系形成階段；二是企業文化實踐落地階段；三是企業文化創新提升階段。上述三個階段因為建設任務和專業技能領域存在著顯著的差異，因此，各階段所需要的企業文化管理技能亦大相徑庭。在企業文化體系形成階段，無論是企業獨立進行企業文化建設或者聘請外腦進行企業文化建設，企業首要必備的是項目管理能力，其次在企業文化實踐落地階段，考驗的是團隊在現有運行狀態下的文化實踐能力，最后在企業文化創新提升階段，考驗的則是組織的文化創新能力。由此可見，在企業文化建設過程的三個不同階段對企業文化管理的客觀需求是截然不同的，那么對組織應具備的企業文化管理職能也就完全不同。實踐證明，結合企業文化建設本身的“長期性、廣泛性、系統性、藝術性、艱巨性”，建立一套行之有效的企業文化常態化管理體系，成為企業獲得高品質企業文化建設成果的不二選擇。
企業文化建設需求決定了企業文化管理的職能設置要求。因此，企業人力資源管理部門首先需要對企業文化建設的技能要求和企業文化管理的職能要求，以及企業文化管理體系均應有一個清晰而全面的了解，并確立以需求為導向構建常態化企業文化管理體系的基本思想。
實踐中，由于許多企業對企業文化的建設技能缺乏全面的了解，于是便將企業文化建設任務分配給行政管理部、黨群工作部、黨辦或企業工會等，從而導致了許多企業的人力資源管理部門忽視了對企業文化建設的技能需求，對企業文化管理的職能要求和對企業文化管理體系的構建做進一步的探索和研究，擺出一副事不關己的心態，而其他部門又不具備構建常態化企業文化管理體系的專業能力。因為，許多企業在企業文化建設過程中既缺乏企業文化建設的專業人才，又缺乏企業文化建設經驗和管理機制，所以，最終導致了企業文化建設“流于形式，止于口號”。
柏明頓在長期的企業文化建設咨詢實踐中，導入“企業文化管理”理念，并開發出一套“柔性管理+鋼性管理”相結合的企業文化管理模型，系統性地彌補了企業在企業文化建設過程中的短板，為高品質的企業文化建設提供了有力的保障。該模型具體由組織職能規劃、教育培訓機制、形象傳播機制、文化實踐機制、文化審計機制、循環提升機制、文化創新機制、考核評估機制等八大模塊構成。
最后，我們需要依照企業文化管理體系模型（圖1）從人力資源剛性管理的視角，來檢視企業文化管理體系的構建策略。如：檢視企業文化建設各階段的組織保障與職能規劃是否能保障企業文化建設的需求？檢視企業文化建設各項管理機制與規章制度建設是否缺位？是否有效？檢視企業文化建設各階段工作效果的考核評估與獎懲激勵機制是否健全？以充分發揮企業人力資源管理在企業文化建設中的專業優勢，選擇適合本企業的企業文化管理策略。
圖1：企業文化管理體系模型
在對企業文化建設與企業文化管理準確理解的基礎上，人力資源部應根據企業的文化建設需求，著手規劃企業文化建設的組織保障體系，這包括以下幾項工作：
一是通過成立企業文化建設領導小組（臨時性）和企業文化建設項目小組（臨時性），來滿足企業文化體系形成階段的管理需求。
二是明確企業文化管理（常態化）的職能部門，規劃具體的企業文化管理職能；增設企業文化專員崗位；將企業文化管理職責納入各級管理者的崗位職責。
三是擬定企業文化管理的各項規章制度。如：1）企業文化建設項目管理機制2）企業文化建設項目工作機制3）企業文化教育培訓管理規定4）領導干部（中層干部）企業文化宣講規定5）企業文化視覺規范與環境傳播審批管理規定6）企業行為規范管理規定7）年度企業文化建設目標管理規定8）PDCA企業文化循環提升管理規定9）企業文化建設考核評估辦法9）企業規章制度審計管理規定10）企業文化審計管理規定11）企業文化創新管理規定12）企業文化使者選拔管理規定13）優秀企業文化故事評選規定等等。可見，企業文化管理制度體系建設是有效管理企業文化的前提與保障，是建立常態化企業文化管理機制的基礎。
沒有員工的文化認同，就不會有員工的文化信仰，沒有文化信仰，企業的文化實踐將淪為空談。因此，要對員工進行企業文化教育培訓，這是樹立員工企業文化信仰的基礎。
具體來說，人力資源管理部門應依據企業文化建設規劃與目標，依托企業現有的員工教育、培訓體系編制企業文化教育與培訓年度計劃，并組織實施。通過多種載體建設和形式多樣的企業文化主題活動，加強企業核心價值體系和企業精神的宣貫，切實保障企業文化體系中的理念文化、行為文化、制度文化“內化于心”，在廣大的干部職工中牢固樹立起企業的文化信仰。
在這里需要注意的是，企業文化教育與培訓工作不能簡單地依靠內訓師或外聘講師來完成，必須最大限度地調動企業家、高管、中層管理者在企業文化教育培訓中的參與度，并使他們切實擔負起傳播者的使命。
文化教育培訓工作不僅是人力資源部門的職責，它更是優秀企業家不可推卸的責任。
企業文化形象只有通過有效傳播，才能達到改善、提升企業形象的目的。為了避免企業文化形象傳播過程中可能出現的混亂，需要通過建立企業文化形象傳播機制，規定企業文化形象傳播途徑，監督企業文化視覺形象應用規范，明確企業文化在企業環境中的傳播標準，保障企業文化在對內、對外傳播過程中能始終保持著規范的、統一的、有效的形象，為企業形象的提升和企業內部文化氛圍的營造提供可靠的制度保障。
企業文化形象是企業形象的重要組成部分，是外部顧客了解該企業內涵，并有意識培養目標客戶忠誠度的重要窗口。
無論多么優秀的企業文化，一旦缺失了管理團隊自覺的、主動的文化實踐，其都將淪為“墻上文化”。因此，企業文化管理體系的重心在于構建起一個行之有效的文化實踐管理機制，使企業的文化信仰首先在管理團隊中“內化于心”，其次使管理者對企業文化的實踐“外化于行”，促使管理團隊成員自覺擔負起企業文化的“傳播者”和“實踐者”，給員工樹立一個身體力行的榜樣。這既是企業文化管理體系建立的重點，也是難點。它既需要企業文化管理的柔性藝術，又需要企業文化管理的剛性規范。
成功經驗表明，唯有將企業文化傳播和文化實踐的要求轉化為對企業管理者的崗位職責和考核目標，并附之于考核評估，方能帶動全員的企業文化實踐效果，更是企業文化落地的必由之路。
企業在長期的經營實踐中，由于高層領導更替、核心人才流失、企業市場地位和競爭力的變化、企業戰略調整等一系列內外部原因，導致了企業文化在潛移默化中發生著改變。當然，作為企業領導者，則需要甄別這種文化改變究竟是文化創新，還是文化流失？因此，企業文化審計在企業文化柔性管理領域越來越發揮著不可忽視的作用（詳見圖2）。
圖2：企業文化現狀診斷與審計意義
通過企業文化審計機制建設明確規定企業文化審計的目的、原則、范圍、方法、職責、周期、結論、建議、監督、檢查、評估等活動的主要內容，為高層決策者準確、及時的提供企業文化建設效果的動態測評報告，為企業文化管理提供科學的決策依據。指出各級員工在理念提升、價值標準、行為改善、制度執行等方面存在的具體差距，為企業戰略目標達成和核心競爭能力提升奠定一個堅實的基礎。
柏明頓顧問在企業文化審計中，根據企業文化的架構和特征，提煉出“剝層法（又稱洋蔥法）”的企業文化審計模型（詳見圖3）。
圖3：企業文化審計“洋蔥法”模型
通過開展企業文化審計，依次對企業文化的——1）文化形象現狀（視覺形象和外部顧客調查）2）組織行為與組織公民行為（員工非薪酬調節的行為領域）現狀現狀3）企業規章制度文化現狀4）理念文化現狀，這四個主要領域采取“由外向內、由表及里、由簡到繁、逐層遞進”的策略通過訪談法、問卷調查法、價值觀測評法、現場觀察法、績效分析法等方式進行全面診斷，以發現企業文化在上述四個領域中的“（行為/理念）現狀差距、（價值觀/行為）主流傾向、（各理念/行為）分布結構、文化沖突成因”。為企業文化建設提供全面的、客觀的、科學的、定性與定量比對結果，為企業的企業文化建設提供重要的決策依據。
正是由于企業文化實踐的廣泛性、持久性、艱巨性特征，因此，從來都沒有那個企業的文化力是可以一蹴而就的形成的。這就需要我們對企業文化實踐制定出系統的規劃，設立具體而清晰的目標，借助科學的工具，進行循序漸進式的循環實踐模式，螺旋式提升。引入PDCA戴明循環，不失為一個明智的選擇。
任何優秀的企業文化都將隨著企業外部競爭環境的變化而變化。企業文化是企業優秀經營哲學和價值觀的群體性實踐產物，而企業文化的本身就肩負著提高員工素質，激發員工創造力，提升組織核心競爭力，促進企業戰略目標達成的使命，最終實現企業與員工的共同成長，因此，企業文化都應鼓勵員工進行大膽的文化實踐，并在反復的、持續的實踐中對文化進行完善和創新，從而保持企業核心文化的競爭力，減少企業文化的同質化。通過企業文化創新機制的建立，明確企業在文化建設領域的價值導向與獎懲激勵標準，為廣大員工創造一個鼓勵文化創新的環境，使企業獲得核心文化競爭力持續提升的源泉。
有效的企業文化建設需要依靠企業文化管理的考核評估機制約束。依據企業文化建設的客觀規律，在企業文化建設的三個主要階段設立考核評估指標，對柔性的企業文化建設進行剛性的考核評估，借助機制的激勵、導向、驅動、約束功能確保企業文化建設的有效性、可控性、可達成是企業文化管理體系的一個主要思想。
柏明頓顧問在長期的企業文化咨詢實踐中，開發出一套企業文化考核評估體系，例如：
（1）企業文化教育培訓考核評估與指標體系（詳見圖4）
圖4：企業文化教育培訓考核、評估內容與指標體系
（2）企業年度企業文化建設考核指標體系（詳見表1）
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指標 |
維度 |
權重 |
數據來源 |
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企業文化 員工知曉度 |
理念認知 |
30% |
第三方調查 |
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企業文化教育 培訓及時率% |
理念認知 |
30% |
人力資源部 |
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企業文化 員工認同度 |
理念認同 |
15% |
第三方調查 |
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企業文化建設 目標計劃完成率% |
行為實踐達成率 |
25% |
行政管理部 |
表1：企業文化建設年度考核評估指標體系
（3）職能部門企業文化建設年度考核評估指標體系（詳見表2）
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指標 類型 |
指標 |
維度 |
權重 |
數據來源 |
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綜 合 評 估 指 標 |
核心文化/相關理念 部門員工知曉度 |
理念認知度 |
第三方調查 |
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核心文化/相關理念 部門員工認同度 |
理念認同度 |
第三方調查 |
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企業文化建設 年度計劃完成率 |
文化實踐效率 |
辦公室 |
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企業文化教育 培訓及時率 |
文化宣貫效率 |
人力資源部門 |
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制度文化匹配性 審計修訂計劃完成率 |
制度文化匹配度 |
行政管理部 |
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入選優秀企業文化 年度案例集的數量 |
行為標桿率 |
工會 |
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部門、個人嚴重 行為違背控制目標 |
行為實踐達成率 |
人事勞資部門 |
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專 項 評 估 指 標 |
內部客戶年度 滿意度提升目標 |
內部客戶導向 |
相關部門 |
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重大工作失誤 年度控制目標 |
對全局負責結果 |
相關部門 |
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部門員工滿意度 年度提升目標 |
領導風格改善 |
相關部門 |
表2：職能部門企業文化建設年度考核評估體系
綜上所述，“企業文化管理”正像已被大多企業廣泛認同的“戰略管理、品牌管理、危機管理、知識管理……”等眾多柔性管理技術一樣，被越來越多的企業所關注，我們相信針對企業文化管理的研究和探索才剛剛起步，更多的企業將會把構建企業文化管理體系納入組織變革的議事日程，從而大幅度提高企業文化建設的實際效果，那么，作為企業人力資源管理工作者首先應思考，自身所在企業是否需要掌握企業文化管理的能力？人力資源管理部門應在這一進程中擔負起怎樣的使命？這是探索改善企業文化建設效果的一個關鍵起點。
