跨越S曲線：企業(yè)逃離生死周期的奧秘

 

    能夠成功進(jìn)行業(yè)務(wù)重塑的企業(yè)擁有一個(gè)共同點(diǎn)，它們的視野更加開(kāi)闊，不局限于財(cái)務(wù)S曲線，還關(guān)注三條隱藏的但是至關(guān)重要的S曲線，并對(duì)其善加管理。

    不管曾經(jīng)多么輝煌的業(yè)務(wù)，都遲早會(huì)喪失成長(zhǎng)空間。面對(duì)這一令人不快的現(xiàn)實(shí)，公司不得不周期性地進(jìn)行業(yè)務(wù)重塑。這種自我延續(xù)的能力，也就是從業(yè)務(wù)成熟的階段跳躍到下一個(gè)發(fā)展階段的能力，正是區(qū)分卓越績(jī)效企業(yè)與曇花一現(xiàn)之流的關(guān)鍵。

    無(wú)法成功重塑業(yè)務(wù)的組織往往結(jié)局慘痛。一旦公司在上升過(guò)程中遭遇重大阻礙，那么它恢復(fù)元?dú)獾母怕手挥?0%。

    研究表明，能夠成功進(jìn)行業(yè)務(wù)重塑的企業(yè)擁有一個(gè)共同點(diǎn)。那就是，它們的視野更加開(kāi)闊，不局限于財(cái)務(wù)S曲線，還關(guān)注三條隱藏的但是至關(guān)重要的S曲線，并對(duì)其善加管理。它們知道如何跟蹤行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，更新自身能力，并且儲(chǔ)備充足的人才供給。從根本上說(shuō)，它們摒棄了傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)智慧，深諳防患于未然的重要性。

    要想為開(kāi)啟新業(yè)務(wù)的S曲線做出準(zhǔn)備，管理者需要關(guān)注以下三個(gè)方面：

    一、隱藏的競(jìng)爭(zhēng)曲線

    早在一項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到收入的頂峰之前，競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)就已不再適用。以手機(jī)行業(yè)為例，不論是對(duì)手機(jī)制造商還是服務(wù)運(yùn)營(yíng)商，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)歷了多番變化，競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)由價(jià)格轉(zhuǎn)變?yōu)樾盘?hào)覆蓋，再到服務(wù)價(jià)值，最后到設(shè)計(jì)，品牌與應(yīng)用程序。第一條隱藏的S曲線追溯了競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)在某一領(lǐng)域轉(zhuǎn)移的過(guò)程。即便此時(shí)現(xiàn)有業(yè)務(wù)還未到達(dá)頂峰，高績(jī)效企業(yè)也能通過(guò)這一方法準(zhǔn)確分析顧客需求，從而判斷出行業(yè)的下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)。

    二、隱藏的能力曲線

    在打造明星產(chǎn)品，推動(dòng)財(cái)務(wù)S曲線攀升的同時(shí)，高績(jī)效企業(yè)無(wú)一例外地創(chuàng)建了差異化能力。這方面不乏杰出案例：戴爾以其PC直銷(xiāo)模式著稱(chēng)，沃爾瑪以其獨(dú)特的供應(yīng)鏈聞名。豐田不僅掌握精益生產(chǎn)模式，更擁有強(qiáng)大的工程設(shè)計(jì)能力。為了順利跳躍能力的S曲線，管理者需要大量投入在新能力的開(kāi)發(fā)上。但是，企業(yè)管理者總是后知后覺(jué)，在發(fā)現(xiàn)能力曲線到達(dá)盡頭時(shí)已喪失戰(zhàn)機(jī)。

    三、隱藏的人才曲線

    公司往往對(duì)專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)與保留重視不足。當(dāng)原有業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)順利，但還未達(dá)到頂峰的時(shí)候，這些人才擁有推動(dòng)新業(yè)務(wù)的能力與遠(yuǎn)見(jiàn)。此時(shí)，已經(jīng)處于學(xué)習(xí)曲線末端的企業(yè)認(rèn)為運(yùn)營(yíng)應(yīng)當(dāng)精簡(jiǎn)再精簡(jiǎn)，因此，為了提升利潤(rùn)，他們會(huì)裁減人員，或者減少人力培訓(xùn)的投入。這種做法對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的后果不堪設(shè)想；它很可能驅(qū)趕大批有用之才，而他們正是重塑業(yè)務(wù)的主力軍。

    1、以邊緣為中心的戰(zhàn)略

    傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式僅僅適用于延長(zhǎng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的收入S曲線，而無(wú)法幫助公司偵測(cè)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的變化。

    要想實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重塑，公司需要在傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，輔以一套能夠?qū)⑦吘壥袌?chǎng)及邊緣組織的競(jìng)爭(zhēng)力聚焦于中心的平行戰(zhàn)略。借助這種以邊緣為中心的做法，戰(zhàn)略的制定會(huì)變成持續(xù)的行為，而不需要固定的架構(gòu)或流程。

    2、將市場(chǎng)邊緣移至中心

    利用邊緣為中心的戰(zhàn)略，企業(yè)能夠持續(xù)地發(fā)掘市場(chǎng)中未經(jīng)開(kāi)發(fā)的消費(fèi)者需求或尚未解決的問(wèn)題。

    3、把組織邊緣移至中心

    一線員工、后方的研究團(tuán)隊(duì)、直線經(jīng)理，他們都是體察市場(chǎng)中重要轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵個(gè)體。高績(jī)效企業(yè)總能將不同的聲音匯總，融入戰(zhàn)略制定流程。

    可是，如果戰(zhàn)略的制定始終處于邊緣位置，它就無(wú)法正式化。我們發(fā)現(xiàn)，中低績(jī)效企業(yè)習(xí)慣于按照日歷制定戰(zhàn)略，但是高績(jī)效企業(yè)擅長(zhǎng)使用多種途徑，動(dòng)態(tài)地把握時(shí)間，從而避免戰(zhàn)略被模仿。競(jìng)爭(zhēng)瞬息萬(wàn)變，能力的差異性可能消失得更快。模仿者在一個(gè)新業(yè)務(wù)啟動(dòng)前往往擁有足夠時(shí)間策劃并開(kāi)始攻擊，在看到市場(chǎng)的成功后，更多人受到吸引，紛紛效仿。那么，企業(yè)如何培養(yǎng)差異化能力，從而為跳入新的財(cái)務(wù)S曲線做準(zhǔn)備。

     4 高層常變常新

     有些管理者長(zhǎng)于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，例如提升生產(chǎn)規(guī)模，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，以及延伸產(chǎn)品線。另外一些管理者就更具有創(chuàng)業(yè)精神，他們擅長(zhǎng)創(chuàng)建新市場(chǎng)。我們難以確定兩者哪一種更好，重要的是前端團(tuán)隊(duì)的能力需要滿足能力S曲線的組織需求。如果前端團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)S曲線的同時(shí)原地踏步，而不能為創(chuàng)建未來(lái)的差異化能力做出變革，那么公司往往會(huì)遇到困難。

    5、及時(shí)高管改組

    更換高層管理者的目的并非單純地尋找接班人，而是為了業(yè)務(wù)變革。

    例如，每任英特爾的CEO都在公司歷史中留下了獨(dú)特的印記。葛洛夫大膽地作出了將公司業(yè)務(wù)從存儲(chǔ)芯片向微處理器轉(zhuǎn)移的決定，這個(gè)決定奠定了英特爾在全球高科技領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。

    通過(guò)有序的繼任規(guī)劃，英特爾確保自己不單單選擇了下一任接班人，而是挑選最能應(yīng)對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)的CEO。此外，及早更換CEO給新上任的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍充足時(shí)間進(jìn)行業(yè)務(wù)革新，而不用等到利潤(rùn)下滑，危機(jī)在即的時(shí)候另作打算。

    6、在短期打算與長(zhǎng)期規(guī)劃中取得平衡

    合理管理，避免超負(fù)荷。通過(guò)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的合理組織，高績(jī)效企業(yè)得以更有效地分配和履行職責(zé)。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的主要任務(wù)包括三方面：信息共享，決策咨詢(xún)和作出決策。在許多公司里，這三個(gè)任務(wù)通常由同一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成，但這樣做容易使過(guò)程變得雜亂無(wú)章，效率低下。

    從高績(jī)效企業(yè)我們觀察到，另一種模式是將三個(gè)任務(wù)分開(kāi)，實(shí)際上就是創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)。最高一層是決策制定者，約由3至7人組成。其他團(tuán)隊(duì)會(huì)為這些決策制定者建言獻(xiàn)策，參與到重要的決策制定過(guò)程的可達(dá)上百人。

    7、保證人才儲(chǔ)備

    業(yè)務(wù)重塑不僅需要靈活的高層，更需要培養(yǎng)大量準(zhǔn)備好迎接挑戰(zhàn)，為新業(yè)務(wù)騰飛助力的人才。高績(jī)效企業(yè)所采取的途徑或許和業(yè)務(wù)下滑前更換高層同樣困難：它們培養(yǎng)大量人才，確保人才的供給超過(guò)目前業(yè)務(wù)所需。高績(jī)效企業(yè)常常能夠積極地尋找適宜的候選人，并采取實(shí)際行動(dòng)，助力人才面對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。

    8、選擇契合人才

    在篩選人才時(shí)，高績(jī)效企業(yè)會(huì)首先考慮長(zhǎng)期利益。這一視角能夠從根本上改變雇用與人力培養(yǎng)的本質(zhì)。這些公司不只是在填補(bǔ)目前的空缺；他們認(rèn)識(shí)到，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，員工與企業(yè)文化的契合才能保證員工的優(yōu)秀表現(xiàn)。

    9、給員工成長(zhǎng)空間

    完成員工的篩選與考驗(yàn)以后，公司必須給予人才發(fā)展的空間。為了能夠切實(shí)地保證他們?cè)诼毼簧铣鲱?lèi)拔萃，公司需要仔細(xì)考慮怎樣安排員工的日常工作內(nèi)容。

    公司還可以善加利用組織結(jié)構(gòu)，為員工的成長(zhǎng)提供空間。此外，高績(jī)效企業(yè)敢于打破按資排輩的晉升規(guī)則。

    公司在自我感覺(jué)良好時(shí)，其業(yè)務(wù)（或產(chǎn)業(yè)）可能面臨著蕭條。在面對(duì)這一切挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)可根據(jù)三條隱藏的S曲線，分別管理好競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，能力的差異性，以及人才儲(chǔ)備。能夠這樣進(jìn)行自我管理的公司在重塑業(yè)務(wù)時(shí)搶占到有利地位，相對(duì)輕松地跳躍到下一條S曲線。而做不到這幾點(diǎn)的公司很有可能在成長(zhǎng)過(guò)程中面對(duì)停滯。要知道，緊急創(chuàng)建的重塑項(xiàng)目往往收效甚微，不易成功。