一、華為成功的外部市場條件
1、機會牽引能力
近20年來，一些日本企業面對急劇變化的環境未能有效應對，戰略上沒有突破，經濟業績持續下滑，恐怕與恪守能力導向、漠視新的機遇有關。容量迅速增長、內部結構快速變化的通信設備市場，像一片波濤翻滾的大海，為華為從一條小魚變成大鯨提供了機遇、創造了條件。
2、巨變的藍海市場
華為以客戶需求為導向進行技術創新，既不激進（曾經有過過猶不及的教訓），也不遲緩（也曾經有過落后于市場的教訓），恰到好處地進行產品和技術的轉換，踩準了節奏就能收取技術紅利——最著名的例子是從傳統交換機向下一代交換機的轉換。
3、解決方案型市場
通信設備及信息技術產業，產品品類及品種眾多——大到成套設備，小到小規格零部件等“針頭線腦”，足以構成一個“產業生態”。這對于參與市場競爭的企業來說，提供了兩個機會：一是從某一個細分領域切入，有可能聚焦“壓強”成功。二是以自身的核心產品為基礎和紐帶，整合供應鏈，為客戶提供解決方案。
4、寡頭結構的市場
通信設備市場上的客戶數量較少，呈寡頭壟斷（中國市場）和寡頭競爭（主要的國外市場）的格局。這種市場，客戶組織化程度高、話語權大、交易雙方信息基本對稱、客戶購買金額大且有一定的連續性。
5、尋找新的成長空間
隨著通信設備市場的飽和，近年來，華為提出了“云管端”戰略，進入更加遼闊的“云”世界。“云管端”的立體結構，幾乎涵蓋了未來互聯網的所有領域，既有巨大空間，同時也使華為置身于不同以往的競爭領域。
二、 實現“二次替代”的競爭優勢及來源
1、國內市場的“第一次替代”
國內市場上對國外產品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對于后發國家經濟發展具有重大意義，是后發經濟體實現工業化、追趕發達經濟體的必由之路。
2、國際市場的“第二次替代”
當華為在國內市場已有一定地位和優勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰略重心轉向國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回。
“替代”背后的原因、理由是什么？主要是三個方面的原因和競爭優勢：產品性價的優勢，客戶導向的技術創新優勢和客戶關系管理優勢。
3、不可抗拒的產品性價的優勢
華為作為后發的挑戰者，總體上說屬于技術的學習者和消化者（不排除某些方面技術領先），其優勢主要在于“客戶效用”和“顧客代價”的比值。
4、客戶導向的技術創新
華為為什么能超越大量的國內企業，真正實現了技術驅動呢？ 第一，從導向角度看，華為強調所有的新技術開發、應用，要注重“交付價值”（即最終客戶得到的功能和利益）。
第二，華為在資源配置上持續向研發環節傾斜和“壓強”（2016年研發費用預期超過銷售額的10%）；即便在創業初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術”投資。
第三，按照全球客戶資源的分布以及研發人才的稟賦狀況在全世界范圍內設置研發機構。
第四，將研發活動以及機構分層，將基礎研究和應用技術、產品技術分離開來，著眼于長期戰略和未來優勢，配置資源進行基礎性研究。
第五，在從“模仿到創新”的過程中，想方設法拓展技術來源。
第六，技術開發時，從相對簡單的領域做起，循序漸進，逐步接近并攻克核心技術。
從機制設計的角度看，驅動、促進華為技術進步的機制主要有：
第一，學習對標。華為創業以來，一直以全球范圍內的先進企業為標桿，引進、借鑒、學習它們在技術戰略管理、研發管理等方面的成熟經驗，尤其是IPD研發流程的導入和應用，對于提高研發活動的效率，起了至關重要的作用。
第二，利益激勵。除人們熟知的員工廣泛持股外，華為將應用型的研發機構均定位為利潤中心，直接感受市場壓力，同時也分享市場成果。
第三，內部辯駁。任何一種研發方向和技術設想，只有通過辯駁才能清晰圖景，明確路徑、提高勝算概率，這也是防范“顛覆性”失誤和風險的有效手段。
第四，組織彈性。華為在員工的職業生涯安排上有一個很有意思的做法，即部分員工大范圍、大跨度的調崗和輪換。
第五，資源保障。技術開發需持續的、高強度的投入，資源從哪里來？除了內部源于利潤的積累、員工入股和外部借款外，華為“賣企業”——先后出售華為電氣、H3C等合資企業股權——也是重要的資源保障機制。
5、卓越的市場開發和客戶關系管理
第一，從邊緣市場到中心市場漸次展開，以“不對稱競爭”超越對手。
第二，實施戰略性客戶關系管理。
首先，將人們通常所說的“公關”和客戶“關系”，上升到戰略層面，運用組織機制和組織的力量（健全職能、制定流程、安排協同、管理績效）構建優勢，使客戶關系開發、突破、維護的創意、方案以及執行都有了組織保證，從長期看亦有了核心能力的支撐。
其次，對于客戶關系管理，從客戶選擇、需求分析、接洽、接待、介紹、溝通、投標到方案設計、項目施工和交付、售后服務、合約履行，全程制定并執行嚴格、細致、精準的流程和操作（作業）規范，將彈性較大的營銷過程納入工業化、信息化管理，保證了客戶關系管理工作的卓越品質。
再次，面對國內外運營商這樣的強勢客戶，尋找多種形式的雙贏合作模式。
第三，采取“特種兵”式的市場運作模式。
一線客戶開拓小組——通常被稱為“鐵三角”——由客戶經理（團隊）、產品經理（團隊）和交付經理（團隊）組成，既分工又合作，共同完成客戶開發和服務工作。
6、競爭優勢的來源：戰略導向
華為之所以能在國內、國際兩個市場上實現對國際領先品牌的替代，能持續保持競爭優勢，最主要的原因在于華為的成長模式是戰略型的。這種成長，是戰略運籌和戰略行動（執行）相結合的產物。
三、戰略型成長的支撐：組織能力
1、管理平臺的建立
（1）組織文化平臺
這是管理平臺的基礎層面。對華為的戰略行為和管理行為構成牽引、指導和制約。而組織文化平臺又包括兩個要素：一是核心價值觀體系。二是核心價值觀的塑造、影響、內化機制，包括領導人講話、制度政策、管理體制機制、領導行為和作風、溝通機制和傳播媒介、組織氛圍等等載體和途徑。
（2）管理體系平臺
這是管理平臺的主體部分。它以企業價值鏈為基本框架，形成一整套不依賴具體個體的管理體系，使組織能夠科學、規范、專業、精細地運行，能提高企業的整體效率。
（3）決策機制平臺
華為的產權結構和治理結構比較特殊。一方面使得股權結構開放，讓更多的員工成為股東（約有8萬余名），另一方面又解決了治理效率和有效控制的問題。
華為的管理平臺，產生了巨大的效果。它使企業真正成為組織，使“基業長青”有了依托。
2、組織建設
華為的組織建設是包括政策（戰略）導向、戰略行為和管理平臺等在內的立體體系。如果把“思想建設”（價值觀管理，前面已提及）獨立出去，“組織建設”的主要環節和要點有：
第一，建立利益共同體。第二，員工能力開發。第三，以績效為尺度的評價。第四，干部管理。這是華為組織建設中最為重要的環節，是打造“鐵軍”的主要手段。第五，行為約束。
