我們身處在一個轉變的時代，無論這種轉變是以互聯網為標志，還是以個體價值崛起為標志，轉變是事實已經成為共識。在這樣的一個時代，知識和信息是個人和整個經濟的主要資源，土地、勞動力和資本等經濟學家認定的生產要素還在起作用，但已經不再是核心要素。因為擁有知識的人，以及互聯網的技術，讓這些傳統的生產要素可以移動和聚合。
    無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組織設計。在今天的環境中要最有效地運營，就必須保持靈活性和非結構化。無邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權的團隊取代部門。
    那么，無邊界組織——對HRBP、戰略規劃、企業文化提出了哪些要求？
    一、 邊界組織對HRBP的要求
   （1）明確 HRBP 在企業的存在感 
    不同企業在不同發展階段對 HRBP 可以有不同理解，但在企業要有明確的定位，以幫助 HRBP 從業者實現順利轉型。HRBP 既不是業務戰略的制定者，也不是業務部門的從屬者，HRBP 是一個資源整合的角色，能根據業務需求整合公司人力資源正常以及人力資源專家提供的解決方案。 
    HRBP 是一個中立的伙伴角色，在 HR 的專業知識基礎上幫助業務經理看到人力資源管理上的問題， 提供一些專業的有針對性的建議和解決措施， 提升業務單元人力資源管理能力。 千萬不能只是一味沒原則地服務， 要有管理職能和戰略眼界。 
   （2）定制適合企業的 HRBP 模式 
     企業首先要設置與 HRBP 這一角色相適應的人力資源架構才能真正發揮其價值。 
     但具體的組織結構可以根據業務需求選擇合適的模式，可以根據企業發展的側重點將各種職能放在不同的機構中，機構之間也不是絕對界限的，可以根據公司業務發展的側重點隨時調整機構之間的職能。 
     為節約資源，也沒必要在每個業務部門都設置 HRBP，甚至于幾個業務部門可以共用一個 HRBP。模式并非一成不變，要針對公司的特點特殊設置，例如： 華為作為中國首個推行這一模式的公司， 設置的是人力資源管理委員會、 人力資源管理部和人力資源干部三個職能機構， 并作出明確的分工。 
    （3）獲得組織環境的支持 
     在公司決定推行 HRBP 以及相應的人力資源管理模式之前，必須做好充分溝通，消除各種潛在障礙。首先，獲得企業高層的支持，HRBP 模式推行的最大支持就是來自企業高層對 HRBP 價值的真正認可，這種認可是成功推行新模式最有利的保障。 
    設置 HRBP 這一職位影響最大就應該非業務部門負責人莫屬了，要做好他們的思想工作，改變他們對于人力資源職責和作用的傳統認知，清楚地說明 HRBP 進入業務部門的目的和對業務部門以及整個公司業績的益處。 
    要在內部達成共識，HRBP 在企業中是否成功推行，很大程度上依賴于組織成員對這一職位接受與否。要和各個部門以及參與這種變革的員工充分溝通，讓大家清楚 HRBP 的職責以及這種模式需要各個部門作出政策上的哪些改變。 
    （4）推出合適的 HRBP 候選人 
    企業在選擇這一人選時，要十分清楚這一職位需要怎樣的人才，不是所有的 HR 人員都能從事這一工作。這一職位要求較強的人力資源專業和關系處理能力。 
    首先，必須具備 HR 的專業知識和技能，能夠從自己的專業分析業務部門策略帶來的影響以及對于出現的問題提供到位的人力資源解決方案。 
    其次，要有了解業務部門的意愿，有一定的業務思考能力，能夠發現業務部門出現的問題和提出業務部門決策有關的建議。 
    最后，要有關系處理能力和影響力，能夠取得業務部門的信任，以自己的專業影響業務部門作出正確決定并實施。 
    當前，國內企業人力資源普遍面臨著轉型期，未來企業 HR 的職能會發生很大變化，HRBP 的角色會越來越重。但是，HRBP 如何真正的落地，在企業開花結果，如何真正提升人力資源的戰略價值，使其成為企業真正的業務伙伴，這是值得眾多企業需要認真思考和解決的。 
    二、無邊界組織對戰略規劃的要求
    企業應該自問的幾個問題，即你的用戶是誰?你為用戶創造的價值是什么?你為用戶創造價值的同時你獲得的價值是什么?你的用戶戰略與企業戰略有哪些協同?
    過去，企業戰略規劃的推進往往采取自上而下的工作方式，帶來了重理念引導、輕實施舉措、內部共識不足影響協同推進等問題。應對日趨復雜的商業生態環境，更需要營造萬眾創新的氛圍，以自上而下與自下而上相結合的工作方式推進思考與研討，充分發揮頂層的戰略視野、中堅層的創新動力等優勢與作用，最大程度地整合、凝聚創新力量，為明晰企業戰略發展奠定基礎。
    第一，無邊界組織對戰略思維的顛覆。互聯網給世界帶來最大的影響就是‘零距離’，規模經濟和范圍經濟變成了平臺經濟，信息不對稱變成信息對稱，原來信息的主動權掌握在企業手里，現在到了用戶手里，交互變得很重要。
區別于過去封閉的經濟模式，平臺經濟的核心就是開放，平臺的邏輯是一個自演化的生態系統。所謂平臺的框架，就是可以快速配置資源的生態圈。企業由原來做大做強變成做平臺，誰的平臺做得最大誰就最強。
    企業考慮的是企業的差異化戰略到底是什么?企業的財務人員，雖然不直接面對用戶，但必須要為用戶創造價值。即所有員工都要為用戶創造價值，也就是所謂的交互平臺。
    第二，從戰略決定組織結構，到組織結構決定戰略的深刻變革。
所有企業的成長都有兩個變量，一個是企業戰略，一個是組織戰略。
戰略制定后，組織結構要從屬于戰略。如果說戰略是頭的話，組織結構就是身體，當頭轉向戰略方向的時候，如果身體沒有轉，這個問題就很嚴重。說明企業還沒有真正轉過去。
    不過，在互聯網時代，戰略與組織結構的關系也正迎來挑戰，在企業外部管理穩定的情況下，應該是戰略決定組織結構，但在一個動蕩的年代，組織結構決定戰略，組織結構一定要沖垮，一定重來。
企業可以與其他組織建立一個相互進化的生態圈，這個生態圈，具有“三生”的特征，一是共生，所有人都可以分享到生長的利益；二是互生，即大家互相依賴，共同成長；三是重生，可以再去產生一個新的生態圈。
    三、無邊界組織對企業文化的要求
無邊界組織需要企業具有自身獨特的企業文化，否則人們習慣了傳統的管理模式，很難實施無邊界管理。只有通過企業文化的培養形成一個良好的觀念，員工才能真正認識傳統體制的弊端，才能接受無邊界管理模式，才能真正與企業融為一體。
    例如，GE公司通過長期的培養形成了獨特的價值觀：我們所有人永遠堅定地保持正直的品格;堅持做到卓越，決不容忍官僚主義;按照無邊界模式的方式行事，時時探索和應用最好的理念，無論它來自何處，珍視全球的智力資本及其提供者，盡可能的建立多元化團隊。正是在這樣的價值觀指導下，GE才真正整合為一個運作良好的系統。
    無邊界組織的原理認為，信息、資源、構想、能量也應該能夠快捷順利地穿越企業的邊界，使整個企業真正溶為一體。在無邊界原理中，企業各部分的職能和邊界仍舊存在，仍舊有位高權重的領導，有特殊職能技術的員工，有承上啟下的中層管理者，使各個邊界能夠自由溝通、交流，實現最佳的合作。在無邊界原理下需要重新分析企業原有的邊界。