一、項(xiàng)目背景

　　某設(shè)計(jì)集團(tuán)成立于2018年，是由原來的幾個事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制整合而來，作為國資委直管的一級企業(yè)。轉(zhuǎn)企改制后，新的單位面臨較大的發(fā)展壓力，主要原因是一方面轉(zhuǎn)為國有企業(yè)后，歸屬國資委管理，面臨國資委的考核要求，必須要發(fā)展；另一方面，在原有事業(yè)單位體制下，單位的業(yè)績出現(xiàn)較大的下滑，同時內(nèi)部管理也存在較多的短板，管理已經(jīng)難以支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此管理方面也急需快速規(guī)范和提升。此外，事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制后，人員的思想觀念也需要一段時間來適應(yīng)和轉(zhuǎn)變。在這種背景下，攀成德與客戶開展合作，工作內(nèi)容包括戰(zhàn)略梳理、內(nèi)部組織架構(gòu)與職業(yè)體系優(yōu)化、薪酬考核體系優(yōu)化三個主要的咨詢模塊。本文重點(diǎn)介紹薪酬激勵體系如何設(shè)計(jì)，以確保薪酬激勵體系能夠充分發(fā)揮指揮棒的作用。

　　二、客戶薪酬激勵方面存在的主要問題

　?。ㄒ唬┢骄F(xiàn)象嚴(yán)重。無論是業(yè)務(wù)部門還是管理部門，在內(nèi)部分配方面均存在較為明顯的平均現(xiàn)象，業(yè)務(wù)部門沒有明確的分配規(guī)則，分配的主觀性過大，導(dǎo)致業(yè)績突出的優(yōu)秀員工“被平均”，與之相對應(yīng)，業(yè)績一般的員工則存在“搭便車”的現(xiàn)象。管理部門一般員工都是統(tǒng)一一個系數(shù)，也沒有體現(xiàn)工作的難易程度以及重要程度。

　　（二）激勵導(dǎo)向不明確。薪酬激勵僅僅根據(jù)工作量有基本的考慮，難以體現(xiàn)其在工作質(zhì)量、客戶服務(wù)、業(yè)績與管理提升等方面的引導(dǎo)作用。

　?。ㄈ┬匠杲Y(jié)構(gòu)不合理。對注冊補(bǔ)貼、專項(xiàng)激勵等方面的內(nèi)容設(shè)計(jì)較少或規(guī)則不合理。

　?。ㄋ模┬匠旯芾聿灰?guī)范。薪酬分配細(xì)則、薪酬的晉升、薪酬的發(fā)放等方面都缺乏明確的規(guī)則。

　　三、設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展體系為薪酬體系優(yōu)化奠定基礎(chǔ)

　　（一）完善職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)（如圖1），實(shí)現(xiàn)單位要求與員工訴求的結(jié)合。

　　根據(jù)單位規(guī)模以及業(yè)務(wù)開展情況設(shè)置職業(yè)發(fā)展通道，為員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，打破員工晉升的天花板。

　　圖1：XX規(guī)劃集團(tuán)職業(yè)發(fā)展體系

　?。ǘ┩菩许?xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，給予設(shè)計(jì)人員更多發(fā)展與晉升的機(jī)會。

　　根據(jù)單位的業(yè)務(wù)開展需要，推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，一方面提升項(xiàng)目運(yùn)行的效率和效益，另一方面給以設(shè)計(jì)人員更多的發(fā)展機(jī)會。

　　明確了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的任職資格。例如，A類項(xiàng)目的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要擔(dān)任B類項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理5次及以上，參與過5次及以上A類項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作，且具有設(shè)計(jì)相關(guān)執(zhí)業(yè)資格/中級及以上技術(shù)職稱，8年以上的工作經(jīng)驗(yàn)。

　　明確了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的晉升和降級規(guī)則。例如，連續(xù)兩年績效考核為D或出現(xiàn)重大質(zhì)量問題以及出現(xiàn)客戶投訴等事由的，由集團(tuán)研究后予以降級，三年內(nèi)不得晉升至上一層級項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

　　四、明確薪酬導(dǎo)向，確定薪酬改革的總體思路

　?。ㄒ唬┙⑿匠陜?yōu)化的“一二三四”原則（如圖2），抓住核心，明確優(yōu)化思路。

　　圖2：薪酬優(yōu)化的“一二三四”原則

　　（二）與職業(yè)體系相匹配，合理設(shè)置固定部分的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

　　總體固定部分水平不低于原有標(biāo)準(zhǔn)，確保薪酬改革后原有的固定部分標(biāo)準(zhǔn)總體不降低，但不代表所有人員的固定部分都會提高。

　　固定部分薪酬與職業(yè)發(fā)展體系相匹配，固定部分的薪級、薪檔與職業(yè)發(fā)展體系一一對應(yīng)，隨著職業(yè)發(fā)展體系的變化，薪酬部分也隨之變化。

　　保障日常生活，固定部分要基本能保障員工的日常生活支出，特別是要考慮員工當(dāng)前房貸、車貸等方面的支出，因此固定部分不能過低。

　　與行業(yè)趨勢與區(qū)域特點(diǎn)相結(jié)合，固定部分需要考慮當(dāng)前行業(yè)的薪酬發(fā)展趨勢同時也需要考慮區(qū)域收入水平因素。

　?。ㄈ┰O(shè)置固定部分薪酬管理規(guī)則，加強(qiáng)薪酬支付管理。

　　設(shè)置了不同級別設(shè)計(jì)人員的最低產(chǎn)值要求（如圖3）：

　　圖3：不同級別設(shè)計(jì)人員的最低產(chǎn)值要求

　　實(shí)際完成數(shù)低于最低標(biāo)準(zhǔn)，按照實(shí)際完成比例發(fā)放崗位工資，不影響項(xiàng)目獎金的發(fā)放。

　?。ㄋ模┬匠杲Y(jié)構(gòu)方面，在傳統(tǒng)的薪酬構(gòu)成的基礎(chǔ)上，增設(shè)季度質(zhì)量獎和專項(xiàng)激勵，用于定向的激勵（如圖4）。

　　圖4：薪酬結(jié)構(gòu)圖

　　季度質(zhì)量獎主要考核質(zhì)量完成情況，考核合格發(fā)放一個月的崗位工資，如果部門考核不合格，則部門員工季度質(zhì)量獎上繳集團(tuán)，用于業(yè)務(wù)建設(shè)及專項(xiàng)獎勵。

　　完善專項(xiàng)獎勵，提高激勵的精準(zhǔn)度（如圖5）。

　　圖5：專項(xiàng)獎勵設(shè)計(jì)

　?。ㄎ澹┮罁?jù)設(shè)計(jì)行業(yè)的規(guī)則，完善集團(tuán)一級分配管理，保證集團(tuán)目標(biāo)能夠分解落實(shí)到各個部門/板塊。

　　依據(jù)行業(yè)管理，完善院所經(jīng)濟(jì)技術(shù)承包責(zé)任制，明確一級分配的核算規(guī)則。

　　將集團(tuán)的整體目標(biāo)進(jìn)行分解，通過目標(biāo)責(zé)任書的形式分解到各個部門/板塊，確保人人背指標(biāo)。

　?。┥a(chǎn)部門內(nèi)部分配方面，建立以項(xiàng)目為主線的分配規(guī)則（如圖6），確保分配規(guī)則清晰、透明，激勵及時。

　　圖6：生產(chǎn)部門內(nèi)部分配規(guī)則

　?。ㄆ撸﹥?yōu)化關(guān)鍵人員的薪酬模式，進(jìn)一步提高薪酬的激勵作用。

　　業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的薪酬直接與所在部門的效益關(guān)聯(lián)，采用部門收入的一定比例直接提獎的方式，進(jìn)一步提高負(fù)責(zé)人的積極性，此外部門負(fù)責(zé)人不再從直接項(xiàng)目中提獎，引導(dǎo)其關(guān)注部門的整體效益增長。

　　管理部門正副職的獎金與一線平均獎金關(guān)聯(lián)，對于一般的崗位，采用市場化定薪的方式，實(shí)現(xiàn)以崗定薪，合理體現(xiàn)薪酬差距。

　　對于總工、副總工，對于生產(chǎn)工作依據(jù)內(nèi)部分配規(guī)則執(zhí)行，對于技術(shù)管理、科研創(chuàng)新工作采用模擬項(xiàng)目產(chǎn)值的方式計(jì)算。

　　對于培育業(yè)務(wù)人員、科研人員，起步階段采用收入保底的機(jī)制，業(yè)務(wù)成熟后，逐步降低保底的比例，提高激勵的占比。

　　五、總結(jié)

　　薪酬改革是內(nèi)部管理改革的核心所在，做薪酬體系調(diào)整，要明確調(diào)整的思路和重點(diǎn)，導(dǎo)向一定要簡單、直接、明了，并且能夠清晰地傳導(dǎo)給各級人員，不能兼顧太多的內(nèi)容。此外，薪酬的具體策略方面，要能夠靈活運(yùn)用獎與罰、全面與專項(xiàng)、及時兌現(xiàn)與考核兌現(xiàn)的舉措。最后，薪酬激勵一定是全面激勵的概念，除了物質(zhì)激勵外，還需要跟職業(yè)晉升、非物質(zhì)激勵等方面結(jié)合起來，才能更好的發(fā)揮激勵作用。