國有企業(yè)作為國民經濟的重要組成部分，其薪酬管理的有效性直接關系到企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展。然而，當前國有企業(yè)的薪酬管理體系仍存在諸多問題，亟需改革與完善。下面就為大家分享部分企業(yè)在薪酬管理服務過程中暴露的問題及解決辦法，助大家更好理清思想，解決問題。

  國企薪酬管理現狀及存在的問題

  1、薪酬制度市場化程度低

  當前環(huán)境下，許多國有企業(yè)在設定員工薪酬時，仍然沿用傳統(tǒng)的薪酬管理體系，而沒有通過市場調研來參考行業(yè)標準。這導致了國有企業(yè)員工，尤其是普通員工的薪酬普遍低于市場平均水平。

  同時，國有企業(yè)薪酬增長的幅度也顯著低于私營企業(yè)，這不僅削弱了國有企業(yè)的外部競爭力，更吸引不到骨干人才，造成企業(yè)內部核心人才的流失。人才流失給國有企業(yè)帶來了巨大的直接和間接損失，影響了企業(yè)運營的穩(wěn)定性和效率，增加了招聘和培養(yǎng)人才的成本。在嚴重的情況下，這甚至可能損害國有企業(yè)的經營效益和長期發(fā)展。

  2、薪酬激勵作用發(fā)揮不明顯

  在當前的國有企業(yè)中，薪酬評定往往沿用傳統(tǒng)的標準，如崗位、工齡、職稱和技能等級等。這種做法導致了“論資排輩”和“熬工齡”的現象普遍存在，員工的個人貢獻與收入之間的聯系并不緊密。薪酬體系對員工個人價值、工作業(yè)績和崗位價值的激勵作用并不明顯，平均主義在不同程度上存在著。員工中“干和不干一個樣”、“干多干少一個樣”的心態(tài)也仍然存在。此外，企業(yè)內部也缺乏利益共享機制，員工缺乏為公司長期利益考慮的意識。

  另一方面，大多數國有企業(yè)的薪酬結構仍然相對單一，主要依賴于基本工資、績效獎金以及年終獎等短期現金激勵方式。對于長期薪酬激勵措施，如崗位分紅、科技成果轉化、股權激勵和延期支付等，采用得較少。這種偏重短期而輕視長期的薪酬激勵模式，不僅削弱了員工與企業(yè)發(fā)展之間的聯系，而且可能對企業(yè)的長期發(fā)展產生不利影響。

  3、績效考核設計不完善

  目前，許多國有企業(yè)的薪酬結構依然偏向于與行政級別、崗位重要性以及個人資歷的關聯，而與個人的工作業(yè)績聯系甚微。這種做法忽略了員工的績效和工作成果，導致出現了薪酬管理與績效考核脫節(jié)，企業(yè)薪酬分配僵化，薪酬標準可伸縮性差的情況。

  盡管部分企業(yè)已經嘗試將薪酬與績效相結合，但在構建績效考核體系時缺乏全面的考量。考核內容往往過分側重于工作量、完成情況和出勤率等易于量化的指標，而對員工的工作態(tài)度、創(chuàng)造力和工作難度等難以量化的要素缺乏科學的評估方法。這使得員工的實際績效和勞動投入難以得到準確反映。

  此外，考核內容的繁瑣和考核頻率的過高，也削弱了績效考核的可操作性和實際效果，甚至引發(fā)了員工的不滿和抵觸情緒。當這樣的績效考核結果與薪酬掛鉤時，往往難以獲得員工的普遍認同，導致員工對績效考核和薪酬管理的滿意度下降，進而影響工作積極性。

  4、薪酬激勵形式單一

  目前，大多數國有企業(yè)的薪酬激勵機制仍然以傳統(tǒng)的物質激勵為核心，主要包含基本工資、績效獎金以及員工福利，這些激勵方式相對單一，且主要以貨幣形式呈現。然而，隨著經濟和社會的進步，單一的貨幣報酬已無法滿足新時代員工對薪酬的期望，也無法充分激發(fā)他們的內在潛力和創(chuàng)造價值的能力。因此，非貨幣性薪酬，如改善工作環(huán)境、平衡工作與生活、提供績效認可和發(fā)展職業(yè)機會等內容，應越來越多地被企業(yè)管理者重視。

  國企薪酬管理改革的對策

  1、增強市場調查，提高企業(yè)薪酬競爭力

  我國國有企業(yè)目前的薪酬水平在很大程度上與市場脫節(jié)，未能依據市場價格來設定薪酬標準。薪酬體系的構建不僅要顧及內部的公平性，還應兼顧外部的競爭力。對于這一問題，要實施市場化的薪酬對標策略，通過市場調研，并綜合考慮地域和行業(yè)因素，這樣不僅能使企業(yè)緊貼市場動態(tài)，實現薪酬的靈活調整，有效控制人工成本，還能使企業(yè)有針對性地進行薪酬調整，增強企業(yè)的市場競爭力，降低人才流失率。薪酬調研的數據可以來源于多種途徑，包括政府的統(tǒng)計報告、工資指導價位、專業(yè)機構的調研報告、上市公司的年度報告以及人才市場的薪酬信息等。

  2、完善企業(yè)績效考核體系

  為了確保員工的工作業(yè)績能夠通過績效考核真實地體現，一套有效的績效考核體系必不可少。為了保證績效考核的合理性和可操作性，企業(yè)需要根據員工的不同級別和工作性質，制定具有針對性的、分層次的績效考核指標，以實現考核與管理的差異化和精細化。

  具體而言，應針對技能人員、技術人員、一般管理人員以及高層管理人員，分別設計相應的績效考核指標和考核方案。在設計這些指標和方案時，應將定量考核指標與定性考核指標相結合，并將年度目標與月度、季度目標相融合。對于那些可以量化的指標，例如產量、合格率、銷售額、成本費用等，應追求精確度;而對于那些難以量化的指標，如工作態(tài)度、工作創(chuàng)造性、工作難度等，則應進行定性分析，減少主觀因素對考核結果的影響，從而為薪酬分配提供有效依據。同時，應進一步改善績效考核與薪酬分配制度的銜接。

  績效考核的宗旨在于激發(fā)員工的積極性，只有將績效考核與薪酬分配緊密結合起來，全面構建企業(yè)的薪酬績效體系，才能使薪酬管理充分發(fā)揮其激勵作用。必須嚴格依據績效考核結果和薪酬管理制度進行分配，制定明確的考核獎懲措施和操作細則，并嚴格執(zhí)行。企業(yè)的人力資源部門應牽頭推動薪酬績效體系的構建，確保薪酬績效管理工作的穩(wěn)定運行。

  3、推動薪酬結構改革

  國有企業(yè)長期以來受到傳統(tǒng)薪酬結構的影響，導致工資項目繁多，但彼此間的差異微小。此外，由于歷史遺留問題，薪酬結構并不完全合理，各項目的確定依據也存在差異。盡管看似考慮周全，但這種面面俱到的做法實際上使得薪酬分配的導向性變得模糊，難以形成明顯的差距。同時，隨著經濟社會的進步，員工對個人發(fā)展和價值提升的追求愈發(fā)強烈，個性化需求日益增長。然而傳統(tǒng)的以貨幣薪酬為主的激勵方式已難以激發(fā)員工的積極性，也無法滿足員工多樣化的需求，進而導致員工滿意度下降。

  企業(yè)須改革現行薪酬制度，改變其僅側重于外在和短期的貨幣激勵，而忽視內在和長期的非貨幣激勵的現狀，引入全面薪酬激勵理念。全面薪酬激勵包括物質型激勵、發(fā)展型激勵、工作型激勵和文化型激勵四個維度：1)物質型激勵主要涉及根據崗位價值、員工資歷、工作績效以及各類津補貼等因素發(fā)放的貨幣性激勵;2)發(fā)展型激勵則包括為員工提供的培訓機會、內部交流學習機會、職業(yè)發(fā)展通道和晉升空間等非貨幣性激勵;3)工作型激勵既包括對人才的評估，如專業(yè)技術資格評定、職業(yè)技能鑒定、職業(yè)資格認定等，也包括企業(yè)內部的人崗匹配和輪崗轉崗機制，以幫助員工找到最適合自己的崗位;4)文化型激勵則涉及企業(yè)對全體員工的企業(yè)文化宣貫，提升員工對企業(yè)文化的認同度，以及企業(yè)對員工的人文關懷和心理疏導，如改善工作環(huán)境、平衡工作與生活、提供帶薪休假等福利。

  構建全面激勵體系有助于轉變傳統(tǒng)的以物質激勵為主的薪酬激勵制度，實現物質激勵與非物質激勵的有機結合，將企業(yè)利益與員工需求緊密相連，為企業(yè)的高效、快速發(fā)展提供堅實保障。

  4、建立有效的溝通反饋機制

  很多國有企業(yè)在執(zhí)行績效考核和薪酬管理時，將主要關注點放在了考核實施過程和考核結果在薪酬的運用上。然而，這些企業(yè)卻往往忽略了與員工之間的溝通，未能建立起有效的反饋機制。這導致一些員工對自己的薪酬構成感到困惑，對于考核和薪酬分配的結果有異議或建議時，也不清楚如何提出申訴。長此以往，員工可能對績效考核和薪酬體系產生抵觸情緒和不滿。因此，建立一個完善的薪酬管理反饋機制和暢通的申訴渠道顯得尤為重要，這不僅能讓員工自由表達意見，還能促進薪酬管理工作的科學化和合理化，使薪酬體系更具激勵性。

  對國企而言，薪酬管理服務有著重要的價值。因為薪酬體系的改革是一項復雜且系統(tǒng)的任務，它要求企業(yè)自我審視并解決問題，同時需要堅定的改革決心和持之以恒的努力。而通過服務的持續(xù)優(yōu)化，能讓企業(yè)有效發(fā)揮薪酬的激勵功能，穩(wěn)定核心骨干人員，吸引外部杰出人才，激發(fā)員工的工作熱情，從而增強企業(yè)的核心競爭力，并在激烈的市場競爭中占據有利地位。