一、當(dāng)前企業(yè)在薪酬總額管控中可能面臨的問題

  ①業(yè)務(wù)需要發(fā)展，人員需要增加工資總額(“糧票”)始終不夠;

  ②企業(yè)與上級(jí)單位博弈，集團(tuán)公司與二級(jí)單位博弈……

  ③業(yè)績下滑，行業(yè)周期下行，缺乏業(yè)績支撐，工資總額增量缺乏來源;

  ④由于受工資總額限制，想提升核心崗位的薪酬外部競爭力缺乏來源;

  ⑤工資總額當(dāng)年不能留存，企業(yè)缺乏隨經(jīng)營業(yè)績等彈性調(diào)節(jié)手段;

  ⑥工資總額管理出現(xiàn)缺位或失控......

  二、國有企業(yè)薪酬總額管控為什么難？

  (1)復(fù)雜的委托代理問題。

  在很多國有企業(yè)中，工資總額被叫做“糧票”。實(shí)際所有者缺位的委托代理關(guān)系使得國有企業(yè)薪酬總額管理更加復(fù)雜，不能確保企業(yè)經(jīng)營者具有充分的動(dòng)力控制工資總額，國有企業(yè)總是要和勞動(dòng)部門、國資部門反復(fù)爭取更多的工資總額。

  (2)非市場化的軟約束機(jī)制。

  國有企業(yè)薪酬總額管理的之所以難，還在于國企用人和薪酬機(jī)制的非市場化。比如大量壟斷國有企業(yè)某些崗位薪酬遠(yuǎn)高于市場水平，在同一企業(yè)由于用工身份不同而薪酬差異巨大的問題，完全市場化的派遣工的薪酬要遠(yuǎn)低于正式工。對(duì)于薪酬總額決定至關(guān)重要的市場機(jī)制變成了軟約束。國企薪酬總額不是在市場機(jī)制下決定的“只能這么多”、“這么多最好”，而是“需要多少就得給多少”、“越多越好”。

  (3)分配問題的復(fù)雜性。

  國有企業(yè)本身的收入分配復(fù)雜性，并且工資總額不但關(guān)系到國有企業(yè)內(nèi)部微觀管理，也涉及了宏觀層面上的社會(huì)分配公平問題。

  三、薪酬總額管控思路

  根據(jù)企業(yè)成長發(fā)展的一般規(guī)律分析，人力資本的投入會(huì)與經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)出存在一定錯(cuò)位，即業(yè)務(wù)的產(chǎn)出規(guī)模會(huì)滯后于人員的投入成本。如企業(yè)處于初創(chuàng)組建期與轉(zhuǎn)型發(fā)展期，是企業(yè)自身能力建設(shè)與培育、商業(yè)化盈利模式探索的關(guān)鍵時(shí)期，因此建議結(jié)合企業(yè)成長發(fā)展規(guī)律，構(gòu)建符合經(jīng)營管理實(shí)際的薪酬總額模型。

  因此，在企業(yè)薪酬總額的管控策略上也要有所區(qū)別，具體來說，科研分位人工成本控制管控策略、人力資本收益管控策略和人力資本投資管控策略。

  1、人工成本控制管控策略。

  這種策略適用于僅為集團(tuán)內(nèi)部提供產(chǎn)品及服務(wù)、或承擔(dān)某項(xiàng)職能的業(yè)務(wù)單元或獨(dú)立法人企業(yè)，一般以成本控制為重點(diǎn)，關(guān)注在成本下的產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量、安全、內(nèi)部客戶意識(shí)。具體特征有：

  人工成本控制原則，將薪酬作為一種成本來進(jìn)行控制;

  縱向、橫向進(jìn)行人工成本分析，制定薪酬總額控制目標(biāo);

  薪酬管控深入、頻繁，對(duì)業(yè)務(wù)單元的薪酬進(jìn)行嚴(yán)格控制;

  總額掛鉤指標(biāo)側(cè)重成本、質(zhì)量、安全。

  2、人力資本收益管控策略。

  此策略適用于可為集團(tuán)內(nèi)外部提供產(chǎn)品及服務(wù)的業(yè)務(wù)單元或獨(dú)立法人企業(yè)，多處在業(yè)務(wù)發(fā)展期或成熟期，一般以促進(jìn)業(yè)務(wù)健康發(fā)展為重點(diǎn)，關(guān)注短期利潤、收入及支持長期可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力打造。具體特征有：

  工效動(dòng)態(tài)掛鉤原則，將薪酬作為企業(yè)經(jīng)營投入，并與企業(yè)收益密切掛鉤;

  薪酬管控深入、頻繁，但給予業(yè)務(wù)單元一定的薪酬管控自主空間;

  薪酬總額與企業(yè)整體績效掛鉤，并基于企業(yè)實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行合理調(diào)控;

  總額掛鉤指標(biāo)包括利潤、收入、客戶、市場、內(nèi)部運(yùn)作及隊(duì)伍建設(shè)。

  3、人力資本投資管控策略

  此策略適用于從事主業(yè)的業(yè)務(wù)單元或獨(dú)立法人企業(yè)，未來可為集團(tuán)內(nèi)外部提供產(chǎn)品及服務(wù)，多處在業(yè)務(wù)培育期，一般以業(yè)務(wù)培育為重點(diǎn)，關(guān)注基于基于業(yè)務(wù)發(fā)展需要的人才隊(duì)伍建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新。具體特征有：

  人力資本投資扶持原則，將薪酬作為一種戰(zhàn)略投資手段;

  薪酬管控保證框架統(tǒng)一，但給予業(yè)務(wù)單元較為充足的薪酬管控自主空間;

  基于業(yè)務(wù)發(fā)展下的人力資源規(guī)劃，對(duì)標(biāo)外部市場薪酬水平，制定薪酬總額預(yù)算;

  總額掛鉤指標(biāo)側(cè)重技術(shù)創(chuàng)新、隊(duì)伍建設(shè)。

  四、企業(yè)薪酬總額機(jī)制設(shè)計(jì)思路

  ?分類管理思路

  以企業(yè)戰(zhàn)略定位、核心業(yè)務(wù)市場化競爭程度、以及是否包含特殊行業(yè)三個(gè)維度為主，同時(shí)輔以法人治理結(jié)構(gòu)完善程度、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)發(fā)展規(guī)模差異等維度的判斷，對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行工資總額分類管理。

  將企業(yè)分類作為工資總額管理的前提，不同類別的企業(yè)其工資總額管理的聯(lián)動(dòng)模式、效益決定機(jī)制、效率調(diào)節(jié)機(jī)制等不同。

  ?管控周期

  通常薪酬總額的管控一般以年度為周期進(jìn)行管控，不過考慮到某些行業(yè)有一定周期性，也可探索建立3到5年為一個(gè)周期的周期制薪酬管控機(jī)制。

  ?核算基數(shù)

  通常以企業(yè)上年度工資總額的清算數(shù)為基數(shù)進(jìn)行核算，并剔除超發(fā)、超提和其他一次性因素下的薪酬。此外，對(duì)企業(yè)承擔(dān)有重大專項(xiàng)任務(wù)、重大科技創(chuàng)新項(xiàng)目、圍繞主業(yè)發(fā)展引培高端人才、發(fā)展前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的，適當(dāng)支持予以單列。

  以上是關(guān)于國有企業(yè)薪酬總額管控思路方案的相關(guān)介紹，供大家參考。

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