通過低價來取勝并不是你比對手價格低一點這么簡單的數(shù)學(xué)游戲;它更多是一場文化和態(tài)度的游戲。它讓公司變得特別，從CEO往下，都試圖讓公司在低價的位置獲得持續(xù)發(fā)展并且實現(xiàn)盈利。為了實現(xiàn)這些目的而采用的技能和特質(zhì)——比如成本意識，永無止境的追求效率，以及客戶驅(qū)動的設(shè)計——都必須從一開始就錨定在公司的文化之中。

  在我們繼續(xù)之前，我們需要注意兩個事項。首先，我們不應(yīng)該混淆低價策略和發(fā)動價格戰(zhàn)的決策。一個健康的低價定位是建立在長期的一致性和持續(xù)性上面的，不是追求快速的結(jié)果。在19世紀90年代早期美國航空行業(yè)開創(chuàng)性的價格戰(zhàn)說明了這種不同。當美國航空，三角洲航空和聯(lián)合航空改變它們的費用結(jié)構(gòu)并月復(fù)一月的互相降價時，西南航空打出廣告說，“我們想和它們的新價格比較....但是我們不得不提高我們的費用來比較。”不管別家怎么砍價，西南航空從建立伊始就有著別的航空公司無法達到的持續(xù)的低價策略。

  打折的魅力和價格戰(zhàn)造成的沖動看上去難以抗拒，但是這些是和低價策略完全不相關(guān)的妄想。我發(fā)現(xiàn)能最好治療這些妄想的藥就是文化。不要開始價格戰(zhàn)。不要和競爭者開戰(zhàn)。不要卷入夸張的折扣。不管是B2C還是B2B市場上，這些會培訓(xùn)客戶，讓他們只買便宜的，而且只關(guān)心價格。

  第二個注意事項是從我的朋友和導(dǎo)師，Peter Drucker那里學(xué)來的。他有一次告訴我，低價和高利潤往往不可兼得。這種組合只有當公司和競爭者相比有清晰的，顯著的和持續(xù)的成本優(yōu)勢時才可能發(fā)生。價格的選擇影響了整個業(yè)務(wù)模式，產(chǎn)品質(zhì)量，品牌，以及創(chuàng)新方式。它也決定了公司會服務(wù)的細分市場和用何種渠道來接觸客戶。

  當?shù)蛢r和高利潤的組合出現(xiàn)時，意味著公司依賴于以下這7種決定性的成功因素：

  它們從第一天就采用低價策略。所有成功的低價公司都從一開始就注重低價和巨量。許多情況下他們創(chuàng)造了徹底的新業(yè)務(wù)模式。從高價或中間價格成功轉(zhuǎn)型到低價的案例少之又少，雖然下面我會提供一個例子。

  它們都聚焦在高成長，高銷量。這創(chuàng)建了經(jīng)濟批量使得公司能最大程度的壓榨利潤。

  它們都是極度有效率的。它們用最少的成本和有效的過程來營運，這使得公司在售價低廉的情況下仍能享有良好的利潤率。它們是采購的行家，對供應(yīng)商的價格和條款非常嚴格但是也是公平的。德國的零售連鎖Aldi和瑞典的家居公司 IKEA是此中高手。

  它們保證足夠和一致的品質(zhì)。低價不可能對沖掉不良和不穩(wěn)定的品質(zhì)，最起碼長期來講做不到。持續(xù)的成功只要求適合的質(zhì)量，但是你必須穩(wěn)定一致的提供這些質(zhì)量。

  它們只關(guān)注核心產(chǎn)品。如果客戶不需要，它們不做任何事，在不損傷創(chuàng)造價值的同時節(jié)省成本。

  它們的廣告關(guān)注價格。它們在廣告上幾乎是排除性地只會提到價格。想想Aldi或者它的德國競爭者Lidl，廉價航空Ryanair,以及西南航空的“透明"活動系列 。

  它們從不混淆關(guān)鍵信息。幾乎所有的成功的“低價高利潤”公司堅持EDLP—“天天低價”策略，而不是依靠經(jīng)常性的臨時降價。

  對于低價或超低價公司來說，市場是個艱巨的挑戰(zhàn)。它們的工作和高端或奢華市場的工作不一樣。后者結(jié)合了有吸引力的設(shè)計，高性能，高質(zhì)量和精美包裝以及志向遠大的廣告。低價公司的市場藝術(shù)依靠的是對客戶需求的精確理解和客戶需要什么樣水平的質(zhì)量——也許更重要的是什么是客戶沒有也能做的。

  如果公司或其中一個事業(yè)部想要采用超低價策略，那同樣的7個成功因素對其影響甚至更大。在他的最新的書《金字塔底層的財富》一書中，C.K.Prahalad提到中國，印度和其它發(fā)展中國家的經(jīng)濟意味著每年都有數(shù)百萬的消費者會首選價格足夠低的大眾產(chǎn)品，意味著這類產(chǎn)品有足夠的消費力來支撐。

  Wave是本田為越南市場制造的摩托車品牌，它提供清楚的實例無可辯駁的說明，即便是全球的大型制造企業(yè)也能用超低價和地方競爭者一決高下。本田曾經(jīng)占據(jù)越南摩托車市場約90%的市場份額。它的暢銷車型，本田之夢，大約售價在2100美元左右。中國競爭者也隨之進入市場，他們的摩托車售價在550到700美元之間。中國制造商很快就在越南每年能賣出超過100萬輛，本田的銷量則從100萬輛降至17萬輛。

  本田將“本田之夢”的售價從2100美元降到了1300美元，這個價格其實已經(jīng)沒法維持利潤了。但是這個動作并不是意味著價格戰(zhàn)。相反的，這是本田調(diào)整價格策略的第一步。同時，本田研發(fā)了一款非常簡單和便宜的車型“Wave"。新車型結(jié)合了可接受的質(zhì)量和制造所需要的最低成本。

 “本田之夢”在市場的天數(shù)可以計算，但是本田不會。本田發(fā)布的“WAVE”定價超低，732美元，這比之前的“本田之夢”要低了65%。本田通過這款車型重新征服了幾乎整個越南摩托車市場，迫使大多數(shù)中國制造商退出。

  像本田這樣的大型制造商確實能夠在發(fā)展中市場用超低價來競爭，而不用對它們的現(xiàn)存產(chǎn)品進行削價。成功要求全新的重新定位和設(shè)計，簡單，地方生產(chǎn)和極度的成本意識。

  從發(fā)展中市場來的超低價產(chǎn)品已經(jīng)開始滲透高收入國家。雷諾的Dacia Logan， 原來針對東歐市場，現(xiàn)在在西歐也賣得很好。 西門子，飛利浦和通用電氣已經(jīng)在亞洲研發(fā)了適合這些市場的簡化版的醫(yī)療儀器。但是現(xiàn)在它們也在美國和歐洲售賣這些超低價的產(chǎn)品。這些低價產(chǎn)品不一定蠶食掉在醫(yī)院或是用于特殊用途的昂貴儀器的市場， 低價產(chǎn)品打開了一個全新的市場，比如全科醫(yī)生們，他們可以用這些儀器來做一些基本的，基礎(chǔ)的診斷。(這是Tuck's VG Govindarajan叫做“反向創(chuàng)新”)。

  公司可用的價格定位覆蓋了巨大的范圍，從極端奢華到超低價。不管CEO選擇了何種價格定位，他或她必須完成兩個額外但是關(guān)鍵的角色任務(wù)：和公司各功能部門就價格定位達成一致，從內(nèi)部或外部捍衛(wèi)這個策略。只有這樣公司才能抓到價格和利潤之間的聯(lián)系，從而為股東創(chuàng)造長期的價值。

 （本文作者是Hermann Simon ，為《價格人的坦白》一書的作者，也是Simon-Kucher& Partners咨詢公司的創(chuàng)始人和主席）