中國(guó)制造企業(yè)“國(guó)際化”的幾種模式

中國(guó)制造企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、自立于世界企業(yè)之林，既是中國(guó)制造企業(yè)在民族精神催化下的“戰(zhàn)略意圖”和愿景，也是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)成長(zhǎng)空間受到限制背景下的必然選擇。從能力和經(jīng)驗(yàn)上講中國(guó)企業(yè)還是十幾歲的青少年，但他們已經(jīng)有了和大人們同臺(tái)競(jìng)技的愿望。

目前，中國(guó)制造企業(yè)“國(guó)際化”的模式主要有：

第一種模式是代工。目前，這是最基本的方式。代表性的企業(yè)有廣東、浙江、江蘇等地大量的依托國(guó)際市場(chǎng)的加工型企業(yè)。這種做法的好處是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的門檻較低、路徑方便，對(duì)管理、技術(shù)及資金的要求不高，有利于在對(duì)外合作的過(guò)程中錘煉企業(yè)的能力，培養(yǎng)具有國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的人才，逐漸提升生產(chǎn)管理水平。但是，由于在產(chǎn)業(yè)鏈的國(guó)際分工中處于最不利的地位（“微笑曲線”的底部），中國(guó)制造企業(yè)的代工收益率極低（若無(wú)國(guó)家出口退稅的扶助，一些行業(yè)幾乎無(wú)利可圖），并且以消耗大量的資源為代價(jià)。盡管如此，因代工模式對(duì)國(guó)內(nèi)就業(yè)、稅收貢獻(xiàn)很大，加之我國(guó)東西部差距懸殊，勞動(dòng)力豐富、成本低，比較優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期存在，在今后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間（估計(jì)十至二十年）內(nèi)，它依然是國(guó)內(nèi)制造企業(yè)“國(guó)際化”的主流。

第二種模式是國(guó)外定制（采購(gòu)）。與代工相比，它是“國(guó)際化”的高級(jí)形態(tài)：品牌歸中國(guó)企業(yè)所有，并有一定的國(guó)際影響力。最典型的例子是中集集團(tuán)，其標(biāo)準(zhǔn)干貨箱產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)占有率達(dá)到50%以上。這種模式的利潤(rùn)相對(duì)較高，具有可持續(xù)性。它依賴于企業(yè)強(qiáng)大的制造基礎(chǔ)和技術(shù)、工藝能力。

第三種模式是在國(guó)外設(shè)立銷售網(wǎng)絡(luò)，華為最具代表性。生產(chǎn)基地設(shè)在國(guó)內(nèi)，國(guó)外市場(chǎng)銷售主要由企業(yè)自建的境外銷售組織承擔(dān)；研發(fā)平臺(tái)則根據(jù)需要國(guó)內(nèi)、國(guó)外分置。這是一種融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、參與國(guó)際分工、進(jìn)行全球供給鏈整合的模式；是中國(guó)制造企業(yè)“國(guó)際化”的主導(dǎo)方向。它可以打破國(guó)際市場(chǎng)上的渠道、品牌屏障，使中國(guó)產(chǎn)品的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)及技術(shù)特征為國(guó)際用戶所深切認(rèn)知和體會(huì)；同時(shí)，與國(guó)外對(duì)手正面交鋒、直接爭(zhēng)搶市場(chǎng)，有利于中國(guó)制造企業(yè)在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中發(fā)育、鍛煉和提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這種模式的主要問(wèn)題是投入大、見(jiàn)效慢、管理成本高。

四種模式是在國(guó)外設(shè)廠，這樣可以更加貼近當(dāng)?shù)叵M(fèi)者，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)靈敏、快捷，并能受到所在國(guó)的歡迎。由于資本和技術(shù)并非中國(guó)制造企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)項(xiàng)，因此通常來(lái)說(shuō)將工廠設(shè)到歐美發(fā)達(dá)國(guó)家不具備比較優(yōu)勢(shì)——許多走出去的制造企業(yè)在這方面是有深刻教訓(xùn)的。這種模式比較適合于在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)運(yùn)作。

 第五種模式是國(guó)際購(gòu)并。比如聯(lián)想收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)、吉利收購(gòu)沃爾沃汽車等。這是一種非常規(guī)的、跨越式的“國(guó)際化”方式。它的優(yōu)點(diǎn)在于借助于資本杠桿，一步到位地成為真正的國(guó)際化企業(yè)。問(wèn)題主要有兩個(gè)：一是收購(gòu)的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)，往往是跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)后的淘汰物，人們不得不懷疑其先進(jìn)性、成長(zhǎng)性和未來(lái)價(jià)值。二是購(gòu)并后的跨區(qū)域、跨文化的管理整合十分艱難，從歷史經(jīng)驗(yàn)看，成功的概率較小。

中國(guó)制造企業(yè)的“國(guó)際化”障礙

中國(guó)制造企業(yè)的“國(guó)際化”之路剛剛開始，類似于日本、韓國(guó)企業(yè)上個(gè)世紀(jì)下半葉的追求和實(shí)踐。但是，目前中國(guó)企業(yè)與日、朝企業(yè)在經(jīng)濟(jì)起飛階段（大約上個(gè)世紀(jì)六、七十年代）所處的環(huán)境、背景有很大的不同。日韓企業(yè)的國(guó)際化，主要借助于二戰(zhàn)以后歐美經(jīng)濟(jì)恢復(fù)、發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的契機(jī)，滿足這些龐大經(jīng)濟(jì)體的強(qiáng)勁需求。當(dāng)時(shí)，許多產(chǎn)業(yè)的集中度相對(duì)較低，全球競(jìng)爭(zhēng)格局并沒(méi)有完全定型。比如汽車產(chǎn)業(yè)，雖然福特、通用已成巨人，但市場(chǎng)縫隙依然很大，豐田、本田、現(xiàn)代等企業(yè)仍有機(jī)會(huì)在全球擴(kuò)張。美國(guó)的IT、電子產(chǎn)業(yè)，當(dāng)時(shí)也還沒(méi)有真正形成技術(shù)能力上的屏障，因此，索尼、松下等企業(yè)的跨越式追趕成為可能。今天，中國(guó)企業(yè)面臨的局面更加嚴(yán)峻：一些產(chǎn)業(yè)不但集中度高（為少數(shù)幾個(gè)國(guó)家“寡頭”所占據(jù)），且能力壁壘堅(jiān)硬——少數(shù)巨頭占有絕對(duì)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性穩(wěn)定的格局。

具體說(shuō)，中國(guó)制造企業(yè)“國(guó)際化”的障礙主要有：

第一，渠道障礙。即中國(guó)制造企業(yè)的產(chǎn)品難以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)上的主流通路（既包括分銷，也包括零售）。這是最明顯、最直觀的障礙。國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展、演變，流通業(yè)已呈現(xiàn)出集中度高、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的特征。主流制造商和主流渠道結(jié)成策略聯(lián)盟，初來(lái)乍到的中國(guó)制造企業(yè)，哪怕產(chǎn)品再價(jià)廉物美，有時(shí)也不被接受。

第二，品牌障礙。也可以稱做消費(fèi)者認(rèn)知障礙。長(zhǎng)期以來(lái)中國(guó)產(chǎn)品出口以來(lái)料加工、貼牌代工居多，國(guó)外消費(fèi)者多對(duì)“made in China”有籠統(tǒng)的認(rèn)知，但對(duì)大量具體的品牌卻無(wú)認(rèn)識(shí)，更說(shuō)不上情感上的認(rèn)同。這與中國(guó)制造企業(yè)產(chǎn)品附加值低、在國(guó)際市場(chǎng)上品牌投入過(guò)少有關(guān)。品牌障礙和渠道障礙是相互關(guān)聯(lián)的，消除了品牌障礙，渠道障礙也就迎刃而解。

第三，技術(shù)障礙。在很多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，國(guó)外跨國(guó)企業(yè)掌握技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。它與部分市場(chǎng)準(zhǔn)入條款相關(guān)聯(lián)，不遵從者難以進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)；它也使國(guó)外用戶產(chǎn)生了依賴和慣性（用戶使用非“標(biāo)準(zhǔn)”產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)、代價(jià)過(guò)大）；同時(shí)，以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，已形成了內(nèi)部關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，不遵從者難以整合國(guó)際供應(yīng)鏈資源。不掌握技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上所處的競(jìng)爭(zhēng)地位是不言而喻的。如果遵從跨國(guó)企業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，則在一定程度上意味著失去技術(shù)上自主性以及趕超的可能性。此外，技術(shù)障礙中包括“知識(shí)產(chǎn)權(quán)”因素。國(guó)外跨國(guó)企業(yè)擁有大量的專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)，中國(guó)制造企業(yè)的產(chǎn)品只要挨上邊，要么需交納巨額使用費(fèi)，要么被追究所謂的責(zé)任。

第四，資源障礙。中國(guó)出口產(chǎn)品大都是初級(jí)產(chǎn)品，需消耗大量資源。即便是“國(guó)際化”的楷模中集集團(tuán)，其產(chǎn)品實(shí)物形態(tài)也是以鋼材、木板為主。中國(guó)總體上是個(gè)資源貧瘠、短缺的國(guó)家，石油、鐵礦石等重要資源嚴(yán)重供不應(yīng)求，需大量進(jìn)口彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)供應(yīng)的缺口。國(guó)際企業(yè)及資本完全可以利用這一短期無(wú)法改變的態(tài)勢(shì)，通過(guò)供應(yīng)鏈上的多個(gè)因素制約、削減中國(guó)產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

第五，非關(guān)稅壁壘。包括法制、社會(huì)、文化、環(huán)境、風(fēng)俗等多種障礙。當(dāng)關(guān)稅壁壘逐漸退居次要位置時(shí)，非關(guān)稅壁壘浮出水面且有蔚然成風(fēng)之勢(shì)。名目繁多，且顯得理直氣壯。反傾銷訴訟層出不窮，環(huán)保等方面的要求越發(fā)嚴(yán)格，民間的抗議時(shí)有爆發(fā)，等等。這是中國(guó)制造企業(yè)“國(guó)際化”之路上必然會(huì)碰到的棘手問(wèn)題。

第六，人才壁壘。目前，雖有留學(xué)人員不斷返國(guó)，但國(guó)內(nèi)的國(guó)際化人才相當(dāng)匱乏。我國(guó)制造企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)的過(guò)度低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，使大規(guī)模聘用外籍員工存在成本約束；況且有些企業(yè)也不具備容納天下人才的企業(yè)文化和管理基礎(chǔ)。而外派的本土人才，在語(yǔ)言、環(huán)境熟悉等方面需有一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的磨合期。由于種種原因，外派人才流失率往往偏高，使得中國(guó)制造企業(yè)國(guó)際化人才短缺問(wèn)題雪上加霜。

需要指出的是，“障礙”是相對(duì)于中國(guó)制造企業(yè)的能力而言的；它們很大程度上映射出中國(guó)制造企業(yè)自身管理基礎(chǔ)的薄弱和能力的欠缺。

中國(guó)制造企業(yè)“國(guó)際化”的若干戰(zhàn)略

盡管中國(guó)制造企業(yè)的“國(guó)際化”之路險(xiǎn)阻重重，但是應(yīng)該看到諸多有利、積極的因素和條件。首先，中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)已有經(jīng)年，國(guó)家實(shí)力和影響力持續(xù)攀升；其作為一個(gè)巨大的經(jīng)濟(jì)體，在全球經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中的吞吐能力越來(lái)越強(qiáng)。分屬不同經(jīng)濟(jì)體的其他國(guó)家，都必須和中國(guó)平等對(duì)話，都希望進(jìn)入中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快車道。其次，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、企業(yè)基本價(jià)值觀以及通用的管理法則、方法，為企業(yè)間的整合和合作奠定了基礎(chǔ)、提供了平臺(tái)。最后，近年來(lái)國(guó)內(nèi)管理教育突飛猛進(jìn)，為中國(guó)制造企業(yè)的國(guó)際化提供了一定的人力資源儲(chǔ)備。從文化角度看，中國(guó)的文化傳統(tǒng)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)、合作關(guān)系有較深的造詣，“合縱連橫”、“中庸”等是中國(guó)人所擅長(zhǎng)的。

從企業(yè)角度看，面對(duì)“國(guó)際化”路上的難題，在戰(zhàn)略上應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：

第一，目標(biāo)市場(chǎng)。精準(zhǔn)的目標(biāo)市場(chǎng)定位，框定了企業(yè)努力的領(lǐng)域，也是所有競(jìng)爭(zhēng)策略的源頭。華為在“國(guó)際化”的初期，牢牢鎖定那些與中國(guó)市場(chǎng)發(fā)育程度、特質(zhì)相似的市場(chǎng)，如俄羅斯、印度、東歐國(guó)家等。再如TCL，國(guó)際化的重點(diǎn)放在越南等東南亞國(guó)家。從我們相對(duì)熟悉而對(duì)手實(shí)力相對(duì)較弱的市場(chǎng)切入，中國(guó)制造企業(yè)的原有優(yōu)勢(shì)可以嫁接，成功的概率會(huì)大一些。

第二，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。無(wú)論什么層次的產(chǎn)品，如果本身的功能、品質(zhì)、性價(jià)比達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平，渠道壁壘、品牌壁壘都有可能破解，只不過(guò)是個(gè)時(shí)間問(wèn)題和代價(jià)問(wèn)題。當(dāng)年日本的家電、汽車產(chǎn)品，并無(wú)多少技術(shù)優(yōu)勢(shì)可言，但精湛的工藝和出類拔萃的質(zhì)量是其在國(guó)際市場(chǎng)掠城奪池的最銳利武器。再例如，中集集團(tuán)的干貨箱產(chǎn)品以及特種箱產(chǎn)品，質(zhì)量已成國(guó)際范圍內(nèi)的行業(yè)標(biāo)竿；通過(guò)供應(yīng)鏈的整合，形成了結(jié)構(gòu)性的即由多重要素（如土地、材料、物流等）組合生成的對(duì)手不易快速模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三，技術(shù)進(jìn)步。眾所周知，資源型的、附加值低的、只有憑借降價(jià)才能推銷出去的產(chǎn)品，在國(guó)際市場(chǎng)上是沒(méi)有出路的，也是難以為繼的。只有通過(guò)技術(shù)進(jìn)步、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)和制造的高級(jí)化（也就是人們常說(shuō)得從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”），才能真正跳出“反傾銷”的陷阱，避開“人民幣升值”的難題。中國(guó)企業(yè)一方面需摒棄長(zhǎng)期揮之不去的“投機(jī)主義”和短期行為，加大研發(fā)的投入力度，擁有更多的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，另一方面需通過(guò)合作、合資以及設(shè)立境外研發(fā)機(jī)構(gòu)等多種方式濃縮消化、吸收技術(shù)的過(guò)程。

第四，營(yíng)銷運(yùn)作。一些中國(guó)制造企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要源于市場(chǎng)營(yíng)銷。這方面的經(jīng)驗(yàn)完全可以“輸出”到國(guó)際市場(chǎng)。渠道網(wǎng)絡(luò)的開拓與布局，客情關(guān)系的維護(hù)與深化，策略性公關(guān)的謀劃與實(shí)施等，都是中國(guó)制造企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的強(qiáng)項(xiàng)，完全有理由在國(guó)外市場(chǎng)做好。這并非只是一種愿望，而是已被華為、美的等企業(yè)的實(shí)踐所證明。我們?cè)佑|過(guò)這些企業(yè)的海外銷售人員，他們表示國(guó)外市場(chǎng)在某種程度比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)更易于操作一些。

第五，資金籌措。中國(guó)制造企業(yè)絕大多數(shù)起點(diǎn)低、起步晚、家底薄。在產(chǎn)品大步邁向國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，需以“國(guó)際化”的思路，與國(guó)際資本市場(chǎng)有深入的互動(dòng)。TCL前后四次上市，在國(guó)際、國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)上獲得了雄厚的資金；聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)也運(yùn)用了一系列資本市場(chǎng)“技法”，節(jié)約了現(xiàn)金支出。

第六，組織延伸。這是產(chǎn)品對(duì)外滲透的保證。除了到境外設(shè)廠（例如格力在巴西開辦空調(diào)廠）之外，設(shè)立國(guó)外銷售組織十分重要。完全依賴國(guó)外流通網(wǎng)絡(luò)，既受制于人，也不可能支撐中國(guó)企業(yè)的品牌價(jià)值。憑借自身“國(guó)際化”的銷售機(jī)構(gòu)及團(tuán)隊(duì)，在主要的國(guó)際市場(chǎng)上逐步建立覆蓋面廣、滲透程度較深、可控性較強(qiáng)的銷售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，是具有戰(zhàn)略意義的必由之路。此外，向國(guó)際市場(chǎng)的組織延伸，是避開多種非關(guān)稅壁壘、獲得所在國(guó)支持的有效途徑。

第七，管理對(duì)接。走向國(guó)際的中國(guó)制造企業(yè)在管理上必須與國(guó)際通用的、主流的管理規(guī)則銜接、契合。總的來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在還不是談?wù)摗爸袊?guó)式管理”的時(shí)候。用華為總裁任正非的話說(shuō)就是，引進(jìn)國(guó)外企業(yè)管理制度、流程、方法，不怕“削足適履”，“先僵化、后優(yōu)化、再固化”。與國(guó)際巨頭同臺(tái)競(jìng)技并有所斬獲，關(guān)鍵不是“進(jìn)入500強(qiáng)”的雄心壯志，而是虛心、扎實(shí)地學(xué)習(xí)對(duì)方的管理經(jīng)驗(yàn)，打好自身的管理基礎(chǔ)。

第八，人力資源開發(fā)。以“國(guó)際化”為方向和己任的中國(guó)企業(yè)，應(yīng)構(gòu)建全球化的人力資源管理模式。概略地說(shuō)，它有三個(gè)要點(diǎn)：一是“推出去”，即把國(guó)內(nèi)人才推向國(guó)際市場(chǎng)，大膽地讓他們“在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)戰(zhàn)爭(zhēng)”；二是“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”，即根據(jù)需要，引入一些外籍技術(shù)、管理人員到國(guó)內(nèi)工作；三是“當(dāng)?shù)鼗?，在境外聘用?dāng)?shù)厝瞬?。在?guó)內(nèi)、國(guó)際人才一體化的同時(shí)，用包容、開放、理性的心態(tài)以及符合普遍規(guī)律的管理理念，解決跨文化管理問(wèn)題。

來(lái)源：華夏基石e洞察