薪酬績效是整個人力資源的核心項目。那么，如何建立有效的薪酬績效機制？下面本文就來介紹一下薪酬績效制定思路。

薪酬績效怎么制定？

　　1、薪酬績效是一個雙贏的設計

　　薪酬績效是整個人力資源的核心項目。開一家公司最核心目的就是賺錢，怎么才能賺錢?

　　人力是一塊很大的成本，要實現持續盈利的目標，不斷去超越公司的過去，不斷形成新的標桿作出新的目標，這就是績效管理要做的事情。

　　從員工層面來說，大家來上班是求財。好的公司應該做到雙贏，員工能掙到錢，公司也能夠持續增長，這樣的薪酬績效機制才是有效的。

　　每個HR要樹立一個意識，薪酬績效是雙贏的設計，而不是對賭。

　　2、控制人力成本是HR的第一指標

　　薪酬績效核心點還有一個重點——控制人力成本。

　　控制人力成本有兩個方法：一個是改變過去的績效方式，第二是改變激勵模式。

　　HR要做的是，錢要花在有效的地方，每付一份人力成本都應該有相對應的產出，這就是薪酬績效的核心點。

　　HR首先要把公司整個人力成本研究透。人力成本與公司收入的占比，比如15%，有了這個值之后再去看這個值歷年波動變化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直觀。

　　優秀的公司大概占15%，這是非常優秀的公司;差一點的公司人力成本可能會做到40%-50%，換句話說掙點錢都發工資了

　　3、薪酬績效的核心——牛人被充分激勵

　　如何去控制人力成本?是不是把大家的福利、工資降低就控制了?不是的。

　　我們要研究的，是怎么能夠把業績做上去?

　　第一，要有特別好的員工，稱之為“牛人戰隊”，公司如果沒有足夠多的牛人，做起來就比較難

　　第二，是牛人能夠玩命干。牛人為什么玩命干?一個是他有某種情懷和愿景要做這個事情，一個是為收入而戰斗，在這玩命干一年，第二年收入能翻倍，他心里一定是有這樣的計劃。

　　4、深入剖析員工薪酬結構和邏輯

　　首先是有一個薪酬績效的整體方案：要明確現在績效狀況，預期目標是什么，中心思想是想就是控制多少成本，其次預估人均產值提高多少，這是薪酬績效的目標。

　　再有是要對整個公司現有薪酬和績效進行對接：首先是薪酬部分，要把人的收入部分搞明白，薪酬的邏輯第一個是固定工資，這部分做不好，員工就跑了，HR要想保證招聘有足夠的效果，固定部分一定要設計到位，這是第一個動作。

　　還有是在公司里要設定好獎金的問題。“獎金設定”要把它拉出來單獨做：基于完成某種結果，員工要想領到超過預期結果的獎金，就要完成老板給你的結果。

　　5、固定工資設計

　　固定工資部分的幾個核心問題：

　　第一，固定工資要跟市場對接

　　第二，固定工資要按級別來設定

　　HR需要有以下幾個動作

　　需要把人按公司的崗位序列理出來，基于崗位序列把崗位等級做出來，每一等級要跟市場薪酬進行對接。

　　寫崗位等級標準，我們一般不建議用勝任能力模型做，我的課程《HR專家系列MAX版》有專門有一章節課講任職資格體系，詳細講了一個公司的任職資格體系怎么搭，里面核心的點是基于崗位等級對應的標準是什么，什么情況下可以憑為助理、專員、高級專員，基于什么樣的條件和工作結果來認定，這是任職資格里做的事情。

　　6、薪酬調查與崗位等級標準

　　固定工資里，最重要的動作一個是薪酬調查，一個是任職資格。薪酬調查的核心思想其實就是要跟市場上的薪酬數據做對接，有以下幾種辦法：

　　在市場上找一個調查報告，看看同行業公司給多少錢。

　　第二種方法是自己調查，真正對崗位薪酬比較了解的人是公司招聘負責人，招聘的人天天招聘對行情會比較清楚，做薪酬的HR要跟他們在一起，這是薪酬設計的基本思想。

　　還有一種辦法是組織行業內的人自己調查，這也是下一步我在的事情。把各類數據輸入進去大家一起做一個調研，這種報告就非常有價值。

　　7、激活個體——基于崗位激勵的獎金與績效設計

　　浮動工資很復雜，既要基于崗位完成時效，還要基于項目來激勵設計，都要跟績效掛鉤。

　　比如，經理們年薪30萬，月度工資1.5萬，年底考核在什么情況下，可以由1.5萬變成1.8萬。

　　員工的個人績效獎金：一個員工月薪5000元，他要完成什么事，達到什么效果，這樣才能給多發3000元，哪些情況下發1000元，哪些情況下發2000元。

　　至于公司的核心崗位：一句話說明崗位和部門存在的價值。換句話說，HR要明白這個崗位最終輸出的是什么，拿到什么結果才是牛的。基于這個結果寫KPI，再去給員工設定一個激勵方案。

　　8、激活團隊——項目制激勵

　　基于項目的激勵模式，里面有兩種方案。

　　短期的項目比較簡單，完成一個項目達到某種效果給相應激勵。要判斷什么樣的項目才是可以被激勵的。

　　長期的項目，比如，公司有一個研發項目，周期特別長，可以考慮允許員工入股，比如項目里的20%是由員工出資的，是風險投資。前期是這個項目收益是可以共享的。

　　總結下來，項目制與前面是基于崗位的核心關鍵點不同。項目制是以關鍵產出為核心的。

　　無論是項目還是崗位，最最核心的是關注產出：產出什么就對應什么激勵，績效管理最核心的思想不是只做一個考核，最核心的點是關注“關鍵產出”。

　　9、簡化績效——讓考核變得簡單有效

　　崗位的KPI梳理，過去我們的方法做得很復雜：調研、訪談等等。

　　只要把所有的業務單元聚一起，一句話說明白這個崗位到底是干什么的，把崗位存在價值寫清楚;

　　第二個是準確說出這個崗位產出是什么。梳理完之后績效中一定要跟獎勵掛鉤，不跟獎勵掛鉤的績效都沒有意義。

如何建立有效的薪酬績效機制？

　　1、與績效工資掛鉤的薪酬應聚焦企業愿意付薪的績效目標

　　目前大多數企業在建立績效體系的時候，選擇了很多指標，認為這個指標也重要，應該考核;那個指標也重要，也應該考核，只取不舍，一個崗位考核十幾項指標，每項指標占很小的權重，真正企業愿意付薪的指標只能占很小的權重，這些指標實現和完成難度最大，員工往往選擇那些容易達成的指標項優先完成，確保績效綜合得分能獲得最高的績效工資，而企業損失的是真正愿意付薪的績效指標及目標沒有達到預期。因此，與薪酬掛鉤的績效工資應聚焦企業真正愿意付薪的績效目標。

　　2、企業永遠是為員工的績效價值結果付薪而非績效過程付薪

　　為績效過程付薪，績效過程達成了，結果未必達成，績效和薪酬的聯動就是無效的聯動，甚至是負面的。在這里需要特別說明的是：績效價值結果不僅包括銷售收入、利潤等績效目標，還可以包括其他智能化建設、單元自動化覆蓋、成本節約等支撐企業關鍵成功因素實現的結果指標。評價的標準依然是企業是否愿意為這一績效目標的達成付薪。愿意為此付薪的績效目標就與薪酬掛鉤聯動;反之，不適合聯動。

　　3、績效目標設置具有挑戰性的同時應留有激勵的空間

　　績效與薪酬的聯動切忌把績效目標定得過高。員工跳一跳也難以達成的目標與薪酬掛鉤機制就是一種無效的機制，也就是人們常說的“畫餅”激勵。每項付薪指標的目標值需要根據企業歷史數據、人員及相關資源的配置情況進行周密的測算，可以設置底線目標值、基本目標值、挑戰目標值，這就留出了激勵的空間，讓員工看到希望，愿意不斷挑戰新的目標，這樣的薪酬績效聯動機制才能持續推動企業各階段、各類目標的達成，實現企業和員工的雙贏。

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