二十屆三中全會《決定》指出：“完善中國特色現代企業制度，弘揚企業家精神，支持和引導各類企業提高資源要素利用效率和經營管理水平、履行社會責任，加快建設更多世界一流企業。”

  國有企業積極開展對標世界一流企業價值創造行動，是落實三中全會工作部署要求，推動國有企業完善價值創造體系，提升價值創造能力，加快實現從數量型規模型向質量型效益效率型轉變，從注重短期績效向注重長期價值轉變，從單一價值視角向整體價值理念轉變，更好履行經濟責任、政治責任和社會責任的重要舉措，為加快建設更多世界一流企業提供堅強支撐。

  中略咨詢認為，國有企業做好對標世界一流企業價值創造，要立足國資國企功能定位，以《關于開展對標世界一流企業價值創造行動的通知》(國資發改革〔2022〕79號)的具體要求為行動框架，聚焦效率、聚焦創新、聚焦國家戰略、聚焦效能提升、聚焦可持續發展、聚焦共享共建、聚焦能力體系建設。

  對標世界一流企業價值創造的背景

  對標世界一流的政策發展歷程

  自黨的十九大首次提出培育世界一流企業的戰略目標以來，國務院國資委圍繞建設世界一流企業目標，持續推動系列行動。

  2018~2019年，國務院國資委先后選擇了11家央企作為試點，推進創建世界一流示范企業，重點聚焦“三個領軍”“三個領先”“三個示范”，推動中央企業建設世界一流企業。

  2020年，《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》正式對外發布，配合國企改革三年行動計劃深化，把對標世界一流管理提升納入為重點工作，重點以加強管理體系和管理能力建設，提升國有企業競爭力。

  2022年，黨的二十大報告提出要提升國有企業核心競爭力，加強建設世界一流企業。《關于開展對標世界一流企業價值創造行動的通知》正式對外發布，國務院國資委在對標世界一流管理提升行動高質量收官的基礎上，開展對標世界一流企業價值創造行動，推動國有企業聚焦六大領域提升價值創造能力，并要求圍繞價值創造形成系統能力體系。

  圖1：對標世界一流企業行動的政策發展歷程

  從“管理提升”到“價值創造”

  對標世界一流是國企改革的一項重點工程，與“對標世界一流管理提升” 行動相比，“對標世界一流企業價值創造”行動在覆蓋范圍、關注重點、目標要求上均有所創新和突破。反映了國有企業改革發展已經從經營管理層面深入到價值創造過程中，以提升發展質量效益效率為主線，以對標世界一流企業為抓手，全方位提升國企的價值創造能力。

  國企對標世界一流，價值創造存在的問題

  2020年，國務院國資委印發《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》，提出綜合分析世界一流企業的優秀實踐，統籌落實八項重點任務，全面提升管理能力和水平。但在落地實施中，很多國有企業普遍卻出現“為了對標而對標”，在目標確定、對標研究、薄弱環節分析、舉措制定、組織實施等環節存在一些問題和不足 ，主要包括：對標目的不清晰明確、 對標對象選擇不合理 ，指標體系和對標方法不科學 ，缺乏長期行動等。

  1.對標對象選取不當。未結合所處區域發展情況與企業實際情況選取對標對象，對象局限于行業巨頭，忽略了一些價值創造好但規模有限的公司，重數量而輕質量;部分對標對象業績來源于資源稟賦或業績本身波動性較大，可參考性和學習性不強

  2.指標體系和對標方法不科學。在對標時，指標體系未能同行業特征、自身特點進行有機結合，僅停留在經營指標和財務指標等表面數據，針對數據差異背后的實質原因控操力度不足。對標桿企業的關鍵成功要素(如經營模式、行業布局、管理機制等)識別不足。

  3.主要措施的指導性不強，效果評估難以落地。對標實施過程中，企業對自身問題的梳理往往容易以偏概全，缺乏針對性和精準度，導致對標管理與經營提升脫節。對標管理對落地舉措、行動計劃和監督考核謀劃不清晰、考核剛性不足，導致對標結果的應用和實施舉措落地性不深。

  開展對標世界一流企業價值創造的實施策略

  (一)整體出發，系統規劃

  建設世界一流企業是一項全局性、戰略性、引領性工作，具有綜合性強、新概念多、層次多樣、系統性的特點。因此，在對標世界一流企業的過程中，方法論是核心。從對標世界一流企業價值創造行動的整體出發，系統規劃，科學設計對標流程中方法和工具，從而實現全面客觀的選取標桿，設計具有行業特色和企業實際的對標指標體系。

  圖2：對標世界一流企業價值創造行動流程及方法

  (二)明析目標，厘清框架，層層分解，指標構建

  國資委在《關于開展對標世界一流企業價值創造行動的通知》中明確提出了價值創造的具體行動措施，即“七大聚焦”， “七大聚焦”對于對標一流價值創造工作提出了具體要求，為國資央企在開展對標世界一流企業價值創造行動指明了方向。在開展對標世界一流企業價值創造行動中，國有企業應以此通知為工作框架，結合企業所處的行業特性和自身特點，對工作內容進行細化明確，逐一進行深度對標，推進價值創作行動走深走遠。

  圖3：《價值創造行動》的行動措施

  具體來說，國有企業對標世界一流企業價值創造行動，要根據對標一流企業價值創造行動方案的7大行動措施，實施層層分解，構建聚焦“價值創造、戰略引領、業務經營和企業管理”四大維度的價值創造指標體系。

  價值創造維度涵蓋經濟價值與社會價值兩個方面，經濟價值方面可設置規模體量、效益效率與穩健發展等指標;社會價值方面可設置社會責任、行業影響力和文化品牌與利益相關者關系等指標。

  戰略引領維度涵蓋戰略承載、業務布局、創新發展三個方面，戰略承載可設置服務國家區域戰略、服務產業轉型升級和服務民生保障擔當等指標;業務布局可設置國際化、全國化和區域化布局指標;創新發展可設置科技創新投入、業務模式創新與商業模式創新等指標。

  業務經營維度涵蓋主責發展、市場經營與投入運營三個方面，主業發展可設置主業集中度與主業競爭力等指標;市場經營可設置精益管理、產品質量等指標;投資運營可設置財務管理、資本運作與投資管理等指標。

  企業管理維度涵蓋戰略管理、組織管理、風險管理與人力資源管理等方面，戰略管理可設置戰略閉環管理、對標一流企業管理等指標;組織管理可設置公司治理、組織運營與授權放權等指標;風險管理可設置集團管控與風險防控等指標;人力資源管理科設置人才發展、制度建設與三項制度等指標。

  (三)立足實際，緊抓重點

  以2023年的《價值創造行動》提出的要求為基準，以年初國務院國資委對中央企業價值創造能力“五個方面”(一是在增加值方面，二是功能價值方面，三是著力提升經濟增加值，四是著力提升戰略性新興產業的收入和增加值的占比，五是引導央企注重品牌價值)和價值提升“五個著力”的聚焦為抓手，借助對標一流的有效工具，通過搭建可量化的價值指標體系并努力完成，有效促進國資央企“增強核心功能、提高核心競爭力”目標的實現。國有企業需要立足企業功能定位、戰略導向、經營發展需求以及所在行業特點等，進一步緊抓工作重點。

  1.提升企業核心競爭力，緊抓科技、效率、人才、品牌四大要素機制改革。通過科技創新機制改革，推動國企聚焦科技自立自強，在關鍵核心技術攻關、提高科技研發投入產出效率、增強創新體系效能上實現新突破;通過組織運行機制改革，提升考核目標管理體系精準性，提升企業組織效率、運營效率、資本效率;通過企業人才機制改革，培養各級優秀人才隊伍，全面激發企業基層組織活力和人才動力;通過企業品牌管理機制改革，打造更多品牌卓著的一流公司，提升企業品牌價值創造能力。

  2.增強企業核心功能，核心是圍繞企業自身的核心功能定位，優化布局產業結構。在戰略性新興產業領域，持續做加法;在重復投資、內部競爭的傳統業務上，不斷做減法;在主責主業、國家安全、國民經濟命脈等領域，要加倍能力建設，做好乘法;在不符合核心功能的業務部分，盡快做除法。

  (四)一事一策，制定舉措，做好落實

  借鑒國企改革三年行動和對標世界一流管理提升的工作思路和實施經驗，一方面，以問題為導向，從“企業存在哪些問題、標桿企業怎么做和形成具備一流企業特征的借鑒啟示”等維度，一事一策找出問題解決的關鍵舉措，化解企業在發展過程中面臨的問題;另一方面，從系統布局出發，做好組織建設、做好工作部署以及加強工作督導，根據對標舉措，從“具體問題-對標舉措-輸出成果-時間節點-責任主體”等方面，制定對標世界一流價值創造工作清單，形成科學的行動工作機制，確保對標行動中各項舉措落實有效。

  圖4：對標世界一流企業價值創造工作清單

  (五)建立對標管理的動態優化機制與長效機制，定期評估，形成閉環

  對標一流企業價值創造實施過程中，需要建立“評估——反饋——優化修正”的價值創造工作閉環，及時從對標價值創造工作中獲得反饋，對相關工作進行針對性的調整和糾正，以確保對標行動的效率和有效性。

  圖5：對標管理改善及提升效果評估機制

  一是定期開展對標工作評估。建立對標工作的周期性評估機制，對公司擬改善的問題，從“是否達到預期效果、制度流程是否合理和指標是否有所改善”為維度，對評估成效進行階段性檢視。達到預期效果的，進行更高層面對標，反之找出原因繼續改進。

  二是加強日常監督檢查。對照價值創造行動實施方案和工作清單，適時對各項價值創造舉措的實施進度、與目標的差距、任務分工情況、環境變化情況等進行監督和檢查，以做到問題“即發現、即調整”，保證價值創造行動穩步落實。

  三是積極構建對標信息系統平臺。對標實質上是數據采集和數據分析，要提升對標效率和建立長效機制，應建立對標信息系統平臺，通過對標指標庫和對標數據庫的積累和數據挖掘分析，實現對標數據化、規范化，通過數據的持續跟蹤以及數據分析等功能，促進對標工作常態化管理、動態化改善，把對標工作融入到日常工作的各個環節。