中略導(dǎo)讀：國有企業(yè)如何在這一輪改革中解決好“企業(yè)冗員問題和用工成本長期背離市場規(guī)律”的這一老大難問題?中略咨詢顧問團隊在長期為國企提供管理咨詢服務(wù)的過程中，更全面的、系統(tǒng)的、深刻的理解國企改革的困難和阻力，對當前國企的現(xiàn)狀和群體心態(tài)有非常深入的研究，本文針對國有企業(yè)如何用好改革政策和工具，實現(xiàn)消除冗員和減員增效，如何使企業(yè)用工成本切實回歸到市場化正常水平，為國有企業(yè)的核心競爭力持續(xù)提升贏得合理的利潤空間，提出了可行性解決方案。

  許多國企也早已意識到這個問題，長此下去，不斷膨脹的用工規(guī)模和不斷渴望漲薪的職工訴求，不僅會推高國企的用工成本使用工成本持續(xù)處于高位運行，而且會不斷蠶食掉國企的經(jīng)營利潤，同時，還將導(dǎo)致國企運營效率不斷下降，那么，在未來更加市場化的競爭過程中，國有企業(yè)到底還剩下多少市場化競爭能力，這在客觀上將取決于國企經(jīng)營利潤的空間大小。國企的經(jīng)營決策者，在主觀上并非視而不見，不想改變這一現(xiàn)狀，并非不想進行減員增效或者降本增效，究其根本原因，而是因為在客觀上受到多重制約：一是國企員工“關(guān)系戶”占比較高，但凡涉及到人事調(diào)整，一不小心都會牽一發(fā)而動全身惹禍上身，領(lǐng)導(dǎo)們心有余悸;二是不論優(yōu)員還是減員，在操作技術(shù)上缺乏能讓職工心服口服的方案支持;三是政府賦予國企的“維穩(wěn)責任”就像一個高壓線，只要涉及到“群訪事件、游行事件”，即便你有一千個理由，都被不問青紅皂白的服從社會穩(wěn)定大局。國企改革之難，由此可見一斑。這是不是說國企這種“崽賣爺田不心疼”的體制頑癥，就真的無藥可救了嗎?答案顯然是否定的。

  那么，國有企業(yè)如何在這一輪改革中解決好“企業(yè)冗員問題和用工成本長期背離市場規(guī)律”的這一老大難問題?

  中略咨詢在長期為國企提供管理咨詢服務(wù)的過程中，對當前國企的現(xiàn)狀和群體心態(tài)有了深刻的體會，同時，在黨的“十八大”之后，我們持續(xù)關(guān)注國企改革的頂層設(shè)計、改革路徑和改革工具，這使我們有機會更全面的、系統(tǒng)的、深刻的理解國企改革的困難和阻力，有責任來思考國企改革的出路與對策。籍此，我們中略咨詢的顧問團隊針對國有企業(yè)如何用好改革政策和工具，實現(xiàn)消除冗員和減員增效，如何使企業(yè)用工成本切實回歸到市場化正常水平，為國有企業(yè)的核心競爭力持續(xù)提升贏得一個合理的利潤空間，提出一個可行的解決方案。

  一、深刻理解國企改革政策，用活用好政策工具

  首先，在國企經(jīng)營決策者層面由于對這一輪國企改革政策的理解不到位，普遍陷入“被動等待改革”的格局。我們大概盤點了一下這一輪國企改革國家層面先后出臺的主要政策和工具包括：三項制度改革、供給側(cè)改革、混合所有制改革、員工持股計劃辦法出臺、國有資產(chǎn)管理從“管資產(chǎn)”到“管資本”的轉(zhuǎn)型機遇等等，然而，地方政府、地方國資委、國有企業(yè)的經(jīng)營決策者對國家在戰(zhàn)略層面推動的國企改革的戰(zhàn)略意圖的理解卻不盡人意。這個問題相當復(fù)雜，既涉及到既有利益集團的阻力，又涉及到政策執(zhí)行者對國家戰(zhàn)略意圖和政策的理解不到位，當然，還有現(xiàn)有體制下國企改革的壓力并未有效的傳遞到國企的經(jīng)營決策者這一層面來。于是，對這一輪國企改革，目前，在企業(yè)層面上更多人選擇了“被動等待”。這會導(dǎo)致兩個負面的結(jié)果，一是國家戰(zhàn)略層面的國企改革難收實效，遲滯國家的宏觀經(jīng)濟布局與戰(zhàn)略調(diào)整;二是在宏觀經(jīng)濟增長放緩的市場趨勢下，加大國有企業(yè)的虧損面，使國企難以快速擺脫潛在的經(jīng)營風險。

  其次，受現(xiàn)行國資監(jiān)管體制的影響和企業(yè)既得利益的誘惑，對這一輪國企改革政策和工具的應(yīng)用缺乏認真的、全面的思考。這必將是國有企業(yè)錯失這一輪國企改革的良機，貽誤國企轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略發(fā)展機遇。

  (1)供給側(cè)改革政策

  供給側(cè)改革政策通俗的講就是“整體上產(chǎn)能過剩，要去產(chǎn)能，要淘汰落后產(chǎn)能”。那么，誰的產(chǎn)能是落后產(chǎn)能?要去誰的產(chǎn)能?是被動的等市場來淘汰?還是主動的通過創(chuàng)新實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級?許多企業(yè)囿于當前的企業(yè)既得利益，被動的等待著政策性的強制退出或在市場中被淘汰;而并未對本企業(yè)的創(chuàng)新能力現(xiàn)狀進行客觀的監(jiān)視，仍然自以為是、盲目自大，不能下決心、下狠心抓好企業(yè)自身的創(chuàng)新能力建設(shè)。

  (2)混合所有制改革

  臺面上是鼓勵民營資本參與國有資產(chǎn)投資和經(jīng)營，給予民營資本與國有經(jīng)濟同等的國民待遇，臺面下是希望通過在國有經(jīng)濟中引入民營資本來破解國有企業(yè)“一股獨大”的體制頑疾。這等于在國家層面上正面承認了“在充分市場競爭領(lǐng)域，國有企業(yè)干不過民營企業(yè)”這個事實之后所做出的頂層制度安排。那么，在國企經(jīng)營決策者層面應(yīng)該深刻理解這一改革的深刻含義，拋棄只愿將自己干不了、干不好的產(chǎn)業(yè)板塊拿出來與民營資本合作的幻想，積極主動的發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。同時，通過混合所有制改革，讓民營資本進入國有經(jīng)濟體系，對破解國有企業(yè)法人治理機制“形似神非”弊端具有重大的現(xiàn)實意義;通過混合所有制改革制衡現(xiàn)階段來自政府的過多的行政干預(yù)，完善現(xiàn)代企業(yè)法人治理機制，切實使企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)還權(quán)于企業(yè)將發(fā)揮著不可估量的作用。國企經(jīng)營決策群體應(yīng)深刻理解這一制度安排的意義，用活國企改革政策工具，為國有企業(yè)創(chuàng)造一個良好的發(fā)展機遇。

  (3)員工持股計劃

  員工持股計劃是混合所有制改革這一硬幣的另一面，在混合所有制改革中，對符合政策規(guī)定的國企，應(yīng)大力支持員工持股計劃，通過員工持股，將更多的員工的切身利于與國企改革的內(nèi)在訴求緊密的捆綁在一起，從而獲得更廣泛的員工支持。為長期激勵骨干員工和核心人才，贏得一個重要的股權(quán)激勵工具，從而破除國企“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的負面績效文化的長期約束。

  (4)從“管資產(chǎn)”到“管資本”轉(zhuǎn)型

  從“管資產(chǎn)”到“管資本”轉(zhuǎn)型是在國家層面上對傳統(tǒng)的“國有資產(chǎn)保值增值”這一監(jiān)管理念的豐富和完善，同時，也是對國有企業(yè)尤其是地方性國有企業(yè)長期依賴只重視資產(chǎn)經(jīng)營而而忽視資本經(jīng)營理念的扭轉(zhuǎn)，更是對國有資產(chǎn)資本化、國有資本證券化發(fā)展模式的默許和認可。這一政策對地方性國有企業(yè)的發(fā)展意義非凡，其暗含三層意思：1)通過資本證券化使國有企業(yè)更廣泛的的融入市場化體系，接受市場化監(jiān)管，即通過市場監(jiān)管彌補行政監(jiān)管的不足，逐步削弱行政監(jiān)管的負面影響，最終實現(xiàn)企業(yè)完全的市場化自主經(jīng)營;2)通過資本證券化打通國有企業(yè)在市場的融資通道，從而贏得加快發(fā)展的資本實力;3)通過市場化，快速提升國有企業(yè)內(nèi)部管理水平，切實發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)法人治理機制的效能。

  可見，在這一輪國企改革中，國企的經(jīng)營決策群體能否全面理解上述國企改革政策戰(zhàn)略意圖，能否用好改革政策，用活政策工具，決定著國企改革能否成功與否，決定著國有企業(yè)能否突破體制障礙和發(fā)展瓶頸的約束。

  二、制定“減員增效目標”，依靠“薪酬績效”，首先消除“大鍋飯”

  長期以來“大鍋飯”既是國有企業(yè)的特色，又是國有企業(yè)發(fā)展最大的“障礙”，其根源既來自國有企業(yè)體制設(shè)計層面的缺陷與弊端，亦有企業(yè)管理體系層面不健全的因素，但是，其核心來自政府的行政干預(yù)和國企負責人考核制度設(shè)計的失敗。因此，這一輪國企改革進程中，在現(xiàn)有國企負責人考核機制仍未完善的情形下，在行政體制改革仍未完全落地的情況下，能否推行“減員增效”?通過我們研究，給出以下解決方案：

  通過“定崗定員”直接進行“減員增效”的剛性改革，不僅不會收到預(yù)期的效果，而且，會給國企改革者帶來許多不必要的麻煩，甚至引火燒身，引發(fā)反彈，影響社會穩(wěn)定。國企經(jīng)營決策者若能用好、用活現(xiàn)有改革政策和工具，不僅可以達到“減員增效”的目標，而且，會加快國企改革的進度，為企業(yè)贏得良好的發(fā)展機遇。

  (1)制定“減員增效目標”，目標驅(qū)動

  在國有企業(yè)，公開提出“減員增效目標”勢必將引起職工很大的反感，因為，企業(yè)是賺錢的，員工拿錢天經(jīng)地義，又沒有拿領(lǐng)導(dǎo)的錢。員工這樣想、領(lǐng)導(dǎo)也這樣想，這就成了文化與習慣。看起來是誰的利益也沒有損失，實際上既損失了國家利益，又損害了企業(yè)利益，到頭來傷害的還是那些勤勤懇懇工作的職工利益。

  因此，對企業(yè)負責，肩負起企業(yè)發(fā)展使命與責任的領(lǐng)導(dǎo)，就應(yīng)該從企業(yè)自身的行業(yè)競爭強度出發(fā)，從企業(yè)生產(chǎn)力水平出發(fā)，制定明確的“發(fā)展目標、經(jīng)營目標、效率目標、用工成本目標”籍此制定出企業(yè)“減員增效”的目標來。這是國企改革中減員增效工作的起點。差別是，這項工作是做得說不得。

  (2)靠“薪酬改革”，拉大差距

  國有企業(yè)“三項制度改革”明確的提出了“職位能升能降、收入能高能低、人員能出能進”的要求，但是，在現(xiàn)實操作中，許多國企改革的意志不夠鑒定，領(lǐng)導(dǎo)干部“怕得罪人”的思想占了上風，其結(jié)果導(dǎo)致職工的收入差距拉不開，或者有差距，但是差距不大，不痛不癢，薪酬的激勵作用和導(dǎo)向作用難以發(fā)揮。究其根本，問題出在了“薪酬改革”的策略上，急于求成，求之不得，落得退而求其次的不尷不尬境地。

  國有企業(yè)“薪酬改革”的主要任務(wù)在拉開“職工收入差距”，這既符合市場規(guī)律，又符合公平、公正的原則，這是管理的基本倫理。國企不同于民企，因此，在薪酬改革上應(yīng)秉持“整體規(guī)劃，分步實施、分類推進”的原則，以“存量薪酬總額”為基礎(chǔ)，在“薪酬總額的增量”拉大差距;根據(jù)“績效考核結(jié)果”，對績效不達標、工作不認真、能力不滿足的崗位，實行逐步降薪。

  當然，國資監(jiān)管層面和集團公司層面在國有企業(yè)的年度薪酬結(jié)余上，應(yīng)給予企業(yè)充分的處置權(quán)。

  (3)靠“績效考核”，逐步淘汰

  國有企業(yè)的“績效考核”在市場競爭充分的領(lǐng)域，其推行還是有一定效果，而對于非充分競爭領(lǐng)域，“績效考核”往往流于形式。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的根本原因在于“領(lǐng)導(dǎo)愿不愿意認真推行績效考核”，其次，在于國有企業(yè)績效考核的管理的專業(yè)水平長期不足。

  在績效考核體系設(shè)計上，避免不痛不癢的形式主義，確保激勵的幅度切實能達到“刺激的效果”;在績效結(jié)果應(yīng)用上，不僅要切實兌現(xiàn)，而且要事先制定對績效結(jié)果連續(xù)不達標成者的處罰方式和措施。比如，降職、降薪、離崗、解除勞動合同等等，這些懲戒措施，均應(yīng)在體系設(shè)計和制度設(shè)計上事先予以明確，達成共識，才能在執(zhí)行上落到實處。

  三、系統(tǒng)規(guī)劃，分段推進，策略是成敗關(guān)鍵

  國有企業(yè)在傳統(tǒng)文化和現(xiàn)行政策環(huán)境下，要有效推行“減員增效”，實施策略至關(guān)重要，它是能否取得進展和實效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

  策略一，要扭轉(zhuǎn)觀念，“讓人家走”不如“人家想走”，當薪酬體系在收入分配上拉大了差距時，混日子的人收入水平?jīng)]有增長、反而降低，過慣安逸日子，吃大鍋飯的的“關(guān)系戶”便會自己想離開;這就是所謂的“請人家走，不如構(gòu)建薪酬洼地讓人家想走”。

  策略二，“薪酬績效”改革必須充分的依靠“職代會”，通過職代會審議這一法定程序，使改革方案在內(nèi)部達成廣泛的共識，同時，亦可以堵住外部關(guān)系網(wǎng)的嘴巴。讓科學(xué)的薪酬績效管理體系成為“減員增效”工作最有力的保障!

  策略三，用好“混合所有制改革”這一政策工具。通過混改快速建立完善的現(xiàn)代企業(yè)法人治理機制。改組國有企業(yè)一股獨大狀態(tài)下的“股東會、董事會、監(jiān)事會”，并建立科學(xué)高效的治理機制、決策機制。在法人治理的組織保障上和工作機制上，快速形成制衡和抵御干擾的能力。

  策略四，有條件的國有企業(yè)應(yīng)積極推進“資產(chǎn)資本化、資本證券化”，積極探索“員工持股計劃”。既可以通過“新三板掛牌、IPO、并購重組”快速打通市場融資通道，為后續(xù)發(fā)展夯實融資能力;又可以通過市場化，快速建立合規(guī)的內(nèi)部運營規(guī)范和內(nèi)控機制;通過鼓勵骨干員工和關(guān)鍵人才入股，在本質(zhì)上扭轉(zhuǎn)企業(yè)中間力量對企業(yè)發(fā)展、科學(xué)管理、公平公正的關(guān)注度和參與度，給企業(yè)樹立起全新的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展理念和管理文化。股東對企業(yè)的“勤勉與忠誠”是與生俱來的，這是資本的天性，無需任何制度與激勵。這就是員工持股計劃的魅力所在，亦是影響企業(yè)管理文化和職代會主流價值取向的關(guān)鍵。

  策略五，系統(tǒng)規(guī)劃，分段推進。國有企業(yè)“減員增效”切忌急于求成，尤其在當前的國資監(jiān)管政策和行政體制改革尚未完全到位之際。因此，切實有效的做法，就“減員增效”工作制定一個1-3年的規(guī)劃，比如，第一階段，積極推進資本證券化工作，推進薪酬績效的市場化改革，切實按照市場化水平拉開收入差距，打破大鍋飯;第二階段，積極引入混合所有制改革或員工持股計劃，改組和完善公司現(xiàn)代企業(yè)法人治理機制，切實落實績效考核結(jié)果應(yīng)用，對混日子的、無所事事的冗員，嚴格按照績效考核結(jié)果進行降薪、調(diào)崗;第三階段，出臺“提前離崗、提前退休、績效持續(xù)不達標離崗人員退出機制、堅決辭退人員賠償機制”等制度設(shè)計，在依法依歸的前提下，實現(xiàn)對國企大量冗員的“減員增效”目標。

  可見，通過對國企改革政策的深度解讀，我們發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)行體制下國企改革的最大難點“消除冗員”并非毫無可能。當然，直接裁員肯定會引起外部干擾因素和內(nèi)部職工既得利益者的共同反對，其結(jié)果亦可想而知，許多國企經(jīng)營決策者也正是看到這一點，也只好將這一想法很快熄滅。但是，站在對國有經(jīng)濟發(fā)展的責任感上，站在未來國企科學(xué)發(fā)展的客觀訴求上，站在國企領(lǐng)導(dǎo)的歷史使命和職業(yè)操守上，都應(yīng)該在這一輪國企改革中，下定決心，攻克國有企業(yè)這一頑疾!作為這一輪國企改革的擔當者和設(shè)計者，有了這個意愿和決心之后，便可以借助“三項制度改革、薪酬績效改革、供給側(cè)改革、混合所有制改革、員工持股計劃”等等改革政策和工具，有目標、有計劃、有步驟的，堅定不移的推進國有企業(yè)“減員增效”的工作，為國企的發(fā)展消除冗員，降低用工成本，才能為國企的盈利能力和核心競爭力創(chuàng)造一個回歸市場化水平的空間和可能。

  謹以此文分享給國企改革一線的企業(yè)家們!祝國企改革早見成效，為中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級這一國家戰(zhàn)略目標的早日實現(xiàn)略盡綿薄之力!