中略導讀：戴維·尤里奇提出了HR管理的價值新主張，他認為價值是由接受者而非提供者決定，并首創了我們今天HR耳熟能詳的概念——HRBP。HRBP是未來人力資源的發展方向，那么應該如何轉換思維方式，由HR向HRBP轉型呢?

  HR理解業務和財務的兩條主線

  圖示的第一層面，對業務部門的績效考核指標中，凈利潤與主營業務收入無疑是權重最大的。這兩個指標以會計科目的形式直接列示在“利潤表”中。所以，我們就能解釋業務部門是老大，是利潤中心，即為企業直接創造利潤的部門，怪不得平時總是那么牛。

  第二層面，對HR部門的績效考核指標中，人工成本的下降是老板最關注的指標。按照我國會計準則的規定，應付職工薪酬是以會計科目的形式列示在“資產負債表”中，但它如何進入“利潤表”呢?在實踐中，它是以管理費用(如中高層管理人員工資)和制造費用(如生產管理人員工資)歸集到“利潤表”中的。所以，應付職工薪酬是間接進入“利潤表”的，這也能解釋為何HR部門是成本中心。

  因此，HR懂些財務知識相當重要。但可惜的是，很多的HR(包括大部分的人力資源總監)，他們看不大懂財務三張報表，更不要說三張報表之間的勾稽關系了。如果不懂財務的話，HR不可能與老板同頻對話，晉升通道和發展空間就會受限，于是HR邊緣化與低價值化就成為必然。

  HR部門與業務部門的關系

  1960年道格拉斯·麥格雷戈(X-Y理論的提出者)在其著作《企業的人性面》中，用了兩章的篇幅專門討論了業務部門與職能部門(特別是HR部門)的關系，他認為若兩個部門有效協作，就會產生這樣的關系：專家和客戶。后來戴維·尤里奇在此基礎上進一步提出了HR管理的價值新主張，他認為價值是由接受者而非提供者決定，并首創了我們今天HR耳熟能詳的概念——HRBP。

  在企業實踐中，我們知道HR部門與業務部門越來越融合，于是人力資源業務合作伙伴(HRBP)走上了歷史舞臺，這就如同電視劇《亮劍》中的李云龍和趙剛的角色。阿里巴巴把HR的角色定義為“政委”也正說明了HRBP是未來人力資源的發展方向。

  其實HRBP是典型的互聯網思維，即客戶導向，HR部門以業務部門為主線開展工作，站在業務部門的角度來設計HR的工作和流程，而傳統的六大模塊在互聯網時代則顯得格格不入、蒼白無力。

  據不完全統計，53%的全球500強企業認為HRBP推行不成功，有種“可遠觀不可褻玩焉”的遺憾。而國內企業的HRBP基本上由資格尚淺的HR擔任，只是做些基本性的HR工作，他們沒有能力從人效提升的角度來支持業務的發展，更不用說其工作的質量得到業務單元(Unit)老大的認可了。我認為真正的HRBP要接地氣，就要了解業務的性質(包括產品的毛利率、競爭對手情況等)與人員工作狀態，俗稱“走動式管理”，HR不要“居廟堂之高，而不知江湖之遠矣。”

  請大家思考一下：為何HR部門經常說要成為業務部門的合作伙伴，而財務部門、IT部門、辦公室、戰略發展部門等從來不提這個概念呢?

  作為一個HRBP，到底應該做到哪些事情才算是合格、優秀的呢?最近筆者有以下幾點思考，大家可分享討論：

  1、首先要確保組織的順暢，各個環節要和諧。

  這里面應該包括：促進業務之間流程的合理性和具體工作中合作的舒適性。要保證順暢首先需要保證組織架構的合理性，流程中各功能要完善，要保證整個環節沒有空缺;其次是要多溝通。對任何項目的運作，內部溝通要順暢，各個環節一定要達成共識，項目經理的職責會非常重要，要保證各個環節的目標達成，而且要盡量讓各個環節提前控制風險。如果很多風險不能控制，可能是流程存在問題，也可能是人員的能力不夠。

  保證組織的健康還需要做好人才梯隊，關鍵崗位要有后備人才。挑選后備人才的時候各級Leader一定要寫清楚通過什么事件得出結論——這個人有潛力，或者現在就適合這個崗位。有關鍵事件的判斷，這樣后備人才才會比較靠譜。將能力量化或者對比才能做出比較合理和真實的判斷。

  2、要保證工作量的合理性，也要保證效率。

  人員不能太多，也不能太少。工作要適當的飽和，適當讓大家加點班，這樣才能保證緊張感，同時也要保證投入產出在行業水平中靠前。這方面主要可看兩個數據：一是考勤時間;二是投入產出比。這些數據可從財務和經營管理處要到，逐步積累數據以供長期使用評估。

  3、要有人性關懷，保證組織的氛圍良好。

  對明顯違紀的事情要有清晰的處理原則，維護公司的制度。對關鍵人員要實施動態的關懷，關鍵人員的生日病假要做些特殊處理。適合地組織一些團建，最好不要玩一些幼稚的游戲，讓大家放松自然參加就好。

  4、文化建設要公開：文化建設包括榮譽激勵、俱樂部管理、節日氛圍、內部宣傳。

  (1)榮譽激勵

  長期激勵可以參考公司的政策同步進行，要幫助部門成員勇于爭奪公司激勵。同時要有一些短期榮譽，鼓勵大家去爭取這些榮譽;要公開表揚，如海報可以貼出來;對于一些短期激勵活動要做運營，打造一兩個讓大家都來爭取的品牌榮譽。

  (2)俱樂部管理

  俱樂部管理要找到各類活動的骨干，給他們資源，讓他們自己管理，要對他們提要求：要輸出公開的資料和海報;要定期讓俱樂部發出聲音。

  (3)節日氛圍

  各種節日要制造節日氛圍，讓大家參與。

  (4)內部宣傳

  內部宣傳要尋找關鍵事跡，讓大家將工作中解決具體問題的方法輪流分享，供大家做總結，也利于大家進步。

  5、要學會敏銳的抓住矛盾，從矛盾著手去解決實際的問題。

  很多時候會出現同事之間的爭吵。爭吵的背后往往是業務的矛盾點所在，必要的時候HRBP需要拋棄HR的身份，從解決問題的角度去實際了解這些問題，幫助業務去疏通這些問題，合適的時候針對這些問題的共性提供一些解決方案，哪怕是非人力資源領域內的方案也要嘗試去推動解決(這方面可以考慮推動業務部門自己去解決)。

  總之，HRBP實際的工作應該是對人的運營、對團隊的運營，保證團隊的戰斗力，在團隊低潮的時候幫助團隊濾清方向前進;在團隊勝利時驅動資源對團隊進行激勵，和團隊一起前進。

  (文章來源：人力資源管理)