中略導讀：在接下來的幾十年里，將有2/3的公司面臨一個關系到生死存亡的挑戰：重新定義核心業務以保持競爭力。日趨激烈的全球競爭，飄忽不定的全球動態，日益加速的全球變革，置身其中的企業面對著不確定的未來。企業管理者必須對企業的核心做出根本性的變革，以加速未來的增長——在這同時，還必須繼續提供能保持現有利潤的產品和服務。魚和熊掌如何能兼得，企業應該怎樣兼顧短期利潤和長期效益?本文給出了答案。

  盡管企業的增長的方式通常被劃分為有機增長和無機增長，也就是內源增長和外源增長，但如今這種區分已經變得非常模糊。

  在“以現有成果為基礎做大做強”的意義上，有機增長通常是最容易、最快速的增長方式，但它的改進幅度也較小。當然也不能一概而論，比如從推銷產品轉向推銷解決方案的模式，就能迅速實現收入大幅增長，利潤顯著增加，差異化更加明顯，客戶參與更加深入。

  波音公司就是發現了這一點，才開始提供飛機租賃以及服務合約。同樣，IBM也是因此才開始提供商業咨詢解決方案而不僅僅是技術。

  在“收購自己沒有的東西”這個意義上，無機增長最常表現為企業收購，盡管往往是更友好的合并(會計準則規定必須有一方是收購者)。這樣的交易充滿了危險：雙方能否精誠合作，能否實現協同增效——不僅要節約成本，還要把雙方的能力和業務組合融合起來，取得比各自單干更大的建樹。

  戴姆勒與克萊斯勒、美國在線與時代華納、惠普與康柏等企業間的并購都曾麻煩不斷，可謂前車之鑒。失敗的并購不僅會造成巨額的資金損失，還會損害企業的聲譽。

  當然也有成功的并購，比如寶潔收購吉列。在成功的并購中，顯然有很多正面的理由支持雙方結合：能力互補(寶潔像似科學家，吉列像似工程師)，產品組合互補(寶潔偏重于女性個人護理，吉列則偏重于男性)，市場滲透互補(寶潔占據了成熟市場的大型超市，吉列則控制了小商店以及新興市場的分銷渠道)。

  合并的效果立竿見影。雙方相互學習，融合精華，去除糟粕，很快就實現了真正的增長(跟合并后的總量相比)，利潤也大幅提高，而最引人矚目的是股價的飆升。

  企業有3個主要的增長平臺(見圖1)。我們不應該把這些平臺看成是單項選擇，而應該視之為一系列的機會，組織在每個層面都應該從中做出多項選擇。這些平臺的區分標準是實現增長所需投入的時間和努力，還有關聯的風險和回報。

圖1:可持續盈利性增長的平臺

  這三個“增長平臺”分別是：

  1、運營增長：把正在做的做到更多更好。

  增加

  讓客戶購買更多的產品和服務——星巴克增加了可選的飲食品種和飾品，促進更大量、更頻繁的購買。

  保持

  留住最優質的客戶——雷克薩斯重視個性化服務，用服務和未來的服務續約留住客戶。

  拓寬

  吸引新的細分客戶群——可口可樂用新的飲用理由和新的飲用內容吸引了新的細分客戶群。

  延伸

  通過新的渠道進一步延伸——通過特許經營和店內合作，Top Shop把影響擴大到世界各地的年輕人。

  全球化

  進入新的地理市場——Zara迅速將其店鋪組合擴展到了世界各個角落。

  差異化

  傳達新的品牌主張——斯柯達重塑了品牌形象，從“生銹的老破車”變成了“有態度又皮實的汽車”。

  精簡機構

  提高經營效率——達美航空進行了徹底的重組，從而削減了成本，提高了效率。

  2、創新增長：用不同的方式做好正在做的

  發明創造

  開發新的產品和服務——匯豐銀行始終致力于為眾多客戶開發新的金融服務。

  再應用

  為產品創造新用途——飛利浦探索怎樣把他們現有的產品和技術派上新用場。

  合作

  與新的伙伴合作開發解決方案——迪士尼經常跟獲得特許經營權的伙伴合作來打入新市場。

  多元化

  推出副品牌或子品牌——奢侈品牌范思哲意識到，他們需要用副品牌來吸引不同的客戶群。

  推概念

  設計新的商業模式——波音重新設計了他們的商業模式，專注于合作服務。

  共享

  結成聯盟以共享資源——思科與遍及全球的通信業伙伴結成了聯盟。

  找到合作伙伴

  充分利用親密的合作伙伴——三星利用客戶基礎雄厚的合作伙伴打入了新市場。

  3、戰略增長：做不同的事

  塑造

  塑造你愿景中的新市場——蘋果公司對市場進行了徹底反思，并按照自己的愿景塑造了市場。

  專注

  成為某個領域的專家——英國帝國化學工業集團精簡了業務，專注于核心領域。

  擴展

  多元化發展，進入鄰近品類——耐克把品牌擴展到了越來越多的運動項目。

  收購

  買下直接競爭對手——惠普之所以收購康柏，就是希望借此統治個人電腦和打印機市場。

  聯合

  找到一家互補的企業——寶潔與吉列聯手，一起提供最好的男士和女士用品。

  風險投資

  創建新的風險業務——谷歌一直在設立各種專項團隊來嘗試新的業務。

  轉移

  帶領企業轉入新市場——IBM意識到他們的遺產不是他們的未來，因此拋棄了個人電腦業務。

  這些不同的舉措合起來可以提供一個“增長組合”，幫助企業實現短期和長期增長。視組合內容的不同，其要求的努力和帶來的風險也不同。怎樣實現取決于組織。大多數舉措可以訴諸內部和外部手段，但具體怎樣做才是正確的，這要看市場和組織的實際情況。

  說到底，企業的成長非常簡單，就是要利用已有的資產(包括品牌和關系)，把它們跟最佳的市場機會匹配起來，從而實現盈利性增長。

  把資產與機會相匹配是個創造性過程，簡單來說就是把最優資產與最佳機會匹配，然后創新地探索不同的組合怎樣可以實現增長。

  經過塑造和評估的最佳舉措放在一起就構成舉措組合：“運營”增長通常見效最快，但影響最小。你需要一些這樣的增長，以證明努力是有效果的。“創新”增長將需要略長一些的時間，但有可能產生更大影響。這樣的增長你也需要一些。“戰略”增長將是一個更緩慢的過程，但其結果會讓人們起立驚呼“哇!”這樣的增長你肯定也需要。

  像任何人為管理的組合一樣，確定增長組合的挑戰在于把握好相當簡單的“顯然型舉措”與更需要戰略眼光的“大賭注”之間的平衡。增長必須成為戰略規劃不可或缺的一部分，要把所有舉措擺到桌面上，評估它們的相對優勢和弱勢(見圖2)。

  圖2:影響、風險和見效時間平衡的增長組合

  只有這樣增長組合才能浮現，增長才能得到管理。

  該由誰來管理企業的增長呢?

  因為增長往往只被看成是一個結果，一個衡量標準，而不是一個可管理的過程和活動，所以它通常就無人管理，或者被歸為首席執行官或財務總監的職責。

  增長需要有專人管理，而其管理者必須具備最優秀的增長思維，并且最貼近市場機會、創新驅動能力以及銷售工作。最合理的“首席增長官”通常是“商務總監”。盡管這個角色在組織中仍是新生事物，但他卻能同時關注銷售和營銷、定價和盈利能力、現在和未來，并在整個組織內倡導增長。

  加速

  在持續努力創造更多價值的過程中，有三個方法可以增加企業的經濟價值(即可能的未來現金流)：一是提高利潤率，二是降低風險，而最好的方法則是加速增長。

  加速增長可能看似很顯然：只要工作更努力，加速增長就會來得更快些。然而，企業必須跟著市場的步調運轉，即使企業能影響市場。

  一個有效管理的增長組合可以用不同的方法來加速。實際上，可以把三個增長平臺看成是螺旋槳的三個葉片(見圖3)。要實現加速增長，我們不必非得循序漸進、先易后難，完全可以難易兼顧、雙管齊下。

  圖3:通過戰略、創新和領導來加速增長

  “螺旋槳”的葉片不斷地產生動力，然后就像飛機起飛一樣，增長曲線開始成指數地拉升。

  增長“加速器”的例子包括以下方面：

  加快決策

  大型組織決策慢、抓不住機會的毛病眾所周知，尤其是在增長的規劃討論階段。

  加速開發

  通過階段重疊、活動外包、實地測試和改進，來縮短新產品的上市時間，簡化新的流程和系統。

  市場感知

  更迅速、更敏銳地察覺市場變化，及時響應不斷變化的客戶需求、競爭對手的行動和正在形成的市場。

  雙重細分

  評估潛在客戶群，不僅要考慮他們當前的特征、動機和價值觀，還要考慮將來的演化趨勢。

  尾流效應

  驅動創新，使產品和服務升級能夠與戰略性舉措(比如戰略風險投資)同時啟動，從而加快員工對戰略舉措的理解和落實。

  內部創造力

  鼓勵員工追求增長，欣然接受他們的創意，給予他們自由發揮的空間，賦予他們責任感，從而讓他們能在自己的職責范圍內，創造性地幫助企業實現增長。

  聰明地選擇合作伙伴

  合作伙伴當然得能滿足你們的某個需求，比如能幫你們進入某個細分市場，但是除此之外，你們還要能夠從他們那里學到更多東西，以更多方式與他們合作。

  集中資源

  把更多的資源和努力集中到最關鍵的市場和機會上，把核心業務做到精益求精。

  組織靈活性

  制定靈活的流程，培養樂于接受持續變化的文化，消除慣性和墨守成規。

  拓寬融資渠道

  要有更便捷的融資渠道可以滿足不時之需。要知道，風險投資家的心態是隨時準備投資，瞅準機會就下手。

  組合平衡

  要保持正在進行的戰略舉措與運營舉措之間的平衡，確保投資和資源配置得當。

  專注的管理

  用專注的責任感和資源、反復的強調和獎勵，使增長成為可以明確考核的活動。

  對增長的需求只會愈演愈烈。如今，市場日益全球化，競爭日趨激烈，技術讓一切都變得越來越快，客戶越來越容易感到厭煩。面對這樣的趨勢，組織需要著眼于意義更大、速度更快的增長戰略。

  正如克里斯·祖克(Chris Zook)在《不可阻擋》(Unstoppable)一書中所說：

  “在接下來的幾十年里，將有2/3的公司面臨一個關系到生死存亡的挑戰：重新定義核心業務以保持競爭力。日趨激烈的全球競爭，飄忽不定的全球動態，日益加速的全球變革，置身其中的企業領導者面對著不確定的未來。高管們會越來越深刻地認識到，他們必須對企業的核心做出根本性的變革，以加速未來的增長——在這同時，他們還得繼續提供能讓他們活過眼前的產品和服務。”

  (文章來源：《商業天才》)