中略導(dǎo)讀：當(dāng)前， 在新技術(shù)革命和互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的沖擊下，中國(guó)企業(yè)面臨著外部環(huán)境挑戰(zhàn)和壓力帶來(lái)的“四座大山”以及轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中的“三缺”，造成這些問(wèn)題的根源是什么？中國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？此文作了探索性的研究。

“四座大山”：外部環(huán)境的挑戰(zhàn)和壓力

“第一座大山”：新技術(shù)革命來(lái)了

  新的技術(shù)及產(chǎn)業(yè)革命，通常表現(xiàn)為一個(gè)長(zhǎng)達(dá)80-100年的周期，經(jīng)濟(jì)學(xué)將其稱(chēng)為長(zhǎng)波。目前學(xué)界普遍認(rèn)為，新的長(zhǎng)波已經(jīng)開(kāi)始，有的學(xué)者將其命名為“第三次工業(yè)革命”。新的技術(shù)及產(chǎn)業(yè)革命，其主要內(nèi)涵是新能源、人工智能以及生物工程等領(lǐng)域的重大突破。
  

像華為這樣的中國(guó)最優(yōu)秀的技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)，在面對(duì)新技術(shù)革命的時(shí)候，已感受到了壓力。當(dāng)然，在新的技術(shù)革命浪潮面前，華為是比較從容的。但是，對(duì)聯(lián)想集團(tuán)來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)考驗(yàn)要比華為大得多。和聯(lián)想集團(tuán)相類(lèi)似的是中國(guó)的家電企業(yè)，有的大而不強(qiáng)，缺少核心技術(shù)；而外部的市場(chǎng)容量又不再增長(zhǎng)。所以，我們看到家電巨頭們頻頻做出動(dòng)作：TCL集團(tuán)要向彩電上游液晶顯示屏產(chǎn)業(yè)投入更大的資本；美的集團(tuán)以50億歐元的巨資購(gòu)并德國(guó)的機(jī)器人企業(yè)庫(kù)卡（KUKA）；格力空調(diào)高調(diào)做手機(jī)，并擬通過(guò)增發(fā)籌集資金收購(gòu)新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)企業(yè)。所有這些，都是新技術(shù)革命背景下的自然而然的戰(zhàn)略性反應(yīng)。

跟不上技術(shù)進(jìn)步的步伐，就會(huì)被技術(shù)革命、產(chǎn)業(yè)革命的高鐵甩下！

“第二座大山”：互聯(lián)網(wǎng)的沖擊

互聯(lián)網(wǎng)和商業(yè)模式創(chuàng)新結(jié)合在一起，往往對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)構(gòu)成顛覆性或重大的影響。而新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的背后，又有來(lái)自于資本市場(chǎng)的雄厚資本的支持，在資本以及資本市場(chǎng)的扶持下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以長(zhǎng)期不盈利，可以“負(fù)利潤(rùn)”搶占市場(chǎng)份額和客戶(hù)流量（資源）。傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式無(wú)法與之抗衡，很可能被互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式及其背后的競(jìng)爭(zhēng)主體所超越。

  互聯(lián)網(wǎng)還有一個(gè)影響，就是傳統(tǒng)企業(yè)過(guò)去賴(lài)以成功的一些傳播手段和途徑不復(fù)存在了。互聯(lián)網(wǎng)使傳媒高度分散化了，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，網(wǎng)站、貼吧、微博、微信、直播等，各種渠道都在傳播。分散化的傳媒結(jié)構(gòu)對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)構(gòu)成了傳播困境。

許多傳統(tǒng)企業(yè)最初面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，都是比較慌亂的。很多企業(yè)在應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)沖擊的時(shí)候，并沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)、深入的思考。潮流一來(lái)，大家不撲進(jìn)去，好像會(huì)失去未來(lái)。但是盲目撲進(jìn)去之后，很可能連現(xiàn)在都失去了。

“第三座大山”：國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求的萎縮和冷卻

過(guò)去的幾十年，中國(guó)的內(nèi)外部市場(chǎng)需求始終處于膨脹、放大的狀態(tài)。很多中國(guó)企業(yè)的成功，主要有兩種模式。一是在一個(gè)13億人的大市場(chǎng)上找到了機(jī)會(huì)，并把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭找妫栽诩译姟⑼ㄐ拧⑷沼闷贰⑹称奉I(lǐng)域都出現(xiàn)了幾百億、上千億級(jí)的巨頭企業(yè)。另外一個(gè)成功模式就是中國(guó)加入了WTO之后，隨著國(guó)外產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移，利用勞動(dòng)力的成本、數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)，為全世界提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品，我們到世界各地去都能在商品上找到中國(guó)制造的標(biāo)簽。

現(xiàn)在，這樣千載難逢的機(jī)遇基本上不存在了。就國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而言，由于人口老齡化、主流消費(fèi)品滲透率飽和等原因，消費(fèi)需求在下降；同時(shí)中國(guó)很多領(lǐng)域的產(chǎn)能過(guò)剩，投資需求也在下降。一些傳統(tǒng)行業(yè)“去產(chǎn)能、去庫(kù)存”將會(huì)延續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間，總量性機(jī)會(huì)將會(huì)消失（結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)依然存在）。

  而國(guó)外市場(chǎng)，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)陰晴不定，也正處于結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型中。歐洲實(shí)際上已陷入結(jié)構(gòu)性危機(jī)之中。縱觀(guān)全球，未來(lái)10-20年時(shí)間內(nèi)，能保持較快增長(zhǎng)速度的除了中國(guó)，其他發(fā)展中國(guó)家大概就是印度、越南、印尼等幾個(gè)人口大國(guó)了。需要說(shuō)明的是，這些國(guó)家未來(lái)很可能是全球新的經(jīng)濟(jì)格局下的受益者，它們與中國(guó)爭(zhēng)奪低端制造的份額。

“第四座大山”：比較優(yōu)勢(shì)的削弱

  不久前，林毅夫教授和張維迎教授展開(kāi)了一場(chǎng)爭(zhēng)論。林教授以中國(guó)經(jīng)濟(jì)存在“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”的觀(guān)點(diǎn)著稱(chēng)。在后發(fā)優(yōu)勢(shì)中，一個(gè)最重要的優(yōu)勢(shì)是勞動(dòng)力數(shù)量大、品質(zhì)優(yōu)、充分供給、報(bào)酬低廉。周其仁教授曾把中國(guó)經(jīng)濟(jì)幾十年來(lái)的增長(zhǎng)動(dòng)能，用水平面的差距來(lái)說(shuō)明。一個(gè)差距是中國(guó)與發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體消費(fèi)水平的差距，另一個(gè)差距是中國(guó)與發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體勞動(dòng)力成本的差距。把國(guó)門(mén)打開(kāi)后，這兩種差距的巨大，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)驚天爆發(fā)的主要原因。

現(xiàn)在，這兩種差距卻在縮小。在人口老化、勞動(dòng)力供給減少、生活消費(fèi)水平提升以及通貨膨脹尤其是少數(shù)“增長(zhǎng)極”城市住房?jī)r(jià)格飛漲的背景下，中國(guó)勞動(dòng)力的價(jià)格提升得非常快，這對(duì)中國(guó)的制造企業(yè)——它們是中國(guó)企業(yè)的主體，構(gòu)成了一個(gè)非常大的發(fā)展制約。

三“缺”：企業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在原因

如果把視線(xiàn)投向企業(yè)內(nèi)部，一些企業(yè)確實(shí)也存在轉(zhuǎn)型的內(nèi)在要求。大部分企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的不利位置，采取低附加值的加工模式，存在過(guò)度模仿的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期發(fā)展缺乏技術(shù)支撐；同時(shí)對(duì)顧客需求關(guān)注不夠，市場(chǎng)行為仍然是銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)；當(dāng)收益遞減時(shí)，傾向于規(guī)模擴(kuò)張。


上面描繪的種種低層次生存模式背后的原因是什么？妨礙中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)最主要的問(wèn)題是什么？就是投機(jī)主義，主要表現(xiàn)為企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)缺失。由于目標(biāo)短期化導(dǎo)致企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)薄弱，比如缺乏技術(shù)能力、缺乏管理體系等等。我們常說(shuō)，“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”。人可以流動(dòng)，但鐵打的營(yíng)盤(pán)是什么？就是技術(shù)和管理的積累。而中國(guó)企業(yè)缺的就是“鐵打的營(yíng)盤(pán)”。

與目標(biāo)短期化相關(guān)，一些企業(yè)偏愛(ài)規(guī)模目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)規(guī)模的方式又是基于外部機(jī)會(huì)的橫向擴(kuò)張。縱向打深井，把顧客價(jià)值做到極致，或者在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上形成主導(dǎo)地位等等，這些做得都不夠。

為什么會(huì)有投機(jī)主義？一方面當(dāng)然是傳統(tǒng)小農(nóng)文化的影響，另一方面也是不穩(wěn)定、多變外部環(huán)境的心理折射。而最重要的原因，是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力不足。這既構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深層原因，同時(shí)也是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的制約。

一些企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力缺陷，可以用三“缺”來(lái)概括：

第一是缺“心”

這里的“心”，首先指心愿，也就是動(dòng)機(jī)。缺“心”，則是指使命動(dòng)機(jī)的缺失。只有使命，才能引領(lǐng)、驅(qū)動(dòng)企業(yè)家長(zhǎng)期銳意進(jìn)取、持續(xù)艱苦奮斗。企業(yè)家賦予企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)，實(shí)際上是使命感的一種體現(xiàn)。所以，重塑使命，是中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心任務(wù)。

  “心”，其次是“心力”。“心力”是高密度的心理能量。它由使命、信念而來(lái)，是意志力也是思考力，亦與勇氣等個(gè)性因素有關(guān)。企業(yè)家的心理能量是引領(lǐng)企業(yè)組織前行的第一驅(qū)動(dòng)力。少了這種心力，就無(wú)法影響和吸引他人，也難以率領(lǐng)企業(yè)克服重重險(xiǎn)阻。一些企業(yè)家在長(zhǎng)期的奮斗過(guò)程中，心力有所流失，心理能量的補(bǔ)充不能彌補(bǔ)耗損，產(chǎn)生了疲憊感、無(wú)助感、迷茫感，這時(shí)很容易被逍遙文化、退隱文化、空無(wú)文化所吸引。明朝大思想家王陽(yáng)明將知與行打通、內(nèi)王與外圣融合，使儒學(xué)煥發(fā)出新的生命力，對(duì)近代日本和我國(guó)的一些重要?dú)v史人物產(chǎn)生過(guò)重要影響。今天的企業(yè)家，在蓄涵、鍛煉心力時(shí)，可以從王陽(yáng)明思想中汲取營(yíng)養(yǎng)、獲取力量。

第二是缺“力”

這里的“力”指的是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力。對(duì)部分企業(yè)家而言，最為欠缺的，一是戰(zhàn)略視野和洞察力，二是價(jià)值觀(guān)能力，三是管理知識(shí)型員工的能力。

我們前面談到中國(guó)企業(yè)普遍存在投機(jī)主義傾向，存在目標(biāo)短期化問(wèn)題。一個(gè)重要原因是戰(zhàn)略眼光不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)，也缺少穿透力，看不清事物變化的趨勢(shì)和背后的邏輯。很多企業(yè)家，當(dāng)所需決策問(wèn)題包含多個(gè)變量，結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜時(shí)，常常會(huì)出現(xiàn)重大漏失和錯(cuò)誤。由于缺乏科學(xué)思維訓(xùn)練，容易產(chǎn)生非理性行為。

選擇價(jià)值觀(guān)、堅(jiān)守價(jià)值觀(guān)、用價(jià)值觀(guān)影響組織成長(zhǎng)，將價(jià)值觀(guān)運(yùn)用到企業(yè)管理之中，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最重要的管理行為，即價(jià)值觀(guān)型管理。這種管理方式所需的領(lǐng)導(dǎo)力就是價(jià)值觀(guān)能力。價(jià)值觀(guān)能力的缺失，主要表現(xiàn)為價(jià)值觀(guān)選擇的迷茫以及踐行的虛空。對(duì)很多企業(yè)而言，外部互動(dòng)缺理念，對(duì)內(nèi)治理缺規(guī)則。墻上貼滿(mǎn)了口號(hào)，要么缺少針對(duì)性；要么偏離企業(yè)屬性，將企業(yè)文化“意識(shí)形態(tài)化”；或者將企業(yè)家個(gè)人的文化偏好強(qiáng)加給組織。就文化踐行而言，一些企業(yè)未將價(jià)值理念與企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)流程、企業(yè)制度規(guī)范相融合；缺少使全體組織理解、認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的傳播、溝通機(jī)制；核心團(tuán)隊(duì)尤其是上層領(lǐng)導(dǎo)者做不到以身作則，言行不一，潛規(guī)則盛行；文化氣場(chǎng)稀薄，組織缺乏凝聚力。如何塑造一種符合未來(lái)趨勢(shì)、適合新一代員工的現(xiàn)代企業(yè)組織文化，是很多企業(yè)家需要認(rèn)真思考和學(xué)習(xí)的。

部分企業(yè)家無(wú)“力”的第三種表現(xiàn)是不能有效地管理知識(shí)型團(tuán)隊(duì)。隨著企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，年輕的、受過(guò)良好教育的員工比例會(huì)越來(lái)越高。對(duì)于知識(shí)型員工的人格、心理特點(diǎn)，愿望和追求，敏感點(diǎn)和禁忌處等，缺少真切、細(xì)致的體會(huì)和認(rèn)知；找不到與知識(shí)型員工溝通、互動(dòng)的合適方式；也難以在制度、體質(zhì)、機(jī)制、體系層面形成知識(shí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)的完整方案。

第三是缺“量”

這里的缺“量”，是指缺乏度量。俗語(yǔ)云：宰相肚里能撐船。度量意指企業(yè)家的氣度和胸懷。企業(yè)家度量大小，直接決定企業(yè)事業(yè)的邊界。所謂無(wú)“量”，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

第一，從利益共享度看，不能以普惠方式調(diào)動(dòng)員工的積極性。在股權(quán)設(shè)計(jì)上，很多企業(yè)依然是一股獨(dú)大；在股份比例和企業(yè)控制權(quán)的相互關(guān)系上，習(xí)慣于將控制權(quán)和大股東地位直接對(duì)應(yīng)起來(lái)。

第二，從內(nèi)部分權(quán)度看，權(quán)力過(guò)于集中。不僅僅大權(quán)獨(dú)攬，對(duì)小權(quán)也很在意。大事一言九鼎，小事時(shí)時(shí)參與，不能發(fā)揮企業(yè)組織內(nèi)部多層次主體的自主性和積極性。不僅僅容易導(dǎo)致重大戰(zhàn)略失誤，而且也使組織缺乏活力，了無(wú)生機(jī)。在管控方式上習(xí)慣于人治；與此相關(guān)聯(lián)，企業(yè)缺少規(guī)范化的有序分權(quán)機(jī)制以及管控體系，使得內(nèi)部的“信任”關(guān)系建立不起來(lái)。

第三，從文化包容度看，對(duì)不同文化的容納、吸納能力弱，價(jià)值理念的開(kāi)放程度低，既封閉又偏狹，將本應(yīng)源頭活水的企業(yè)文化弄成一潭死水。企業(yè)文化建設(shè)和管理時(shí)，過(guò)于強(qiáng)調(diào)“求同”，對(duì)不同風(fēng)格、個(gè)性的亞文化、子文化的“存異”關(guān)注較少，未能給予它們一定的生存空間，抑制了組織內(nèi)部的活力和創(chuàng)造性。有些企業(yè)，沒(méi)有把組織的價(jià)值理念轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織成員內(nèi)心的自覺(jué)追求和敬畏，反而將其當(dāng)成了時(shí)刻念叨的“緊箍咒”，妨礙員工的獨(dú)立思考；同時(shí)缺少信息透明和討論辯駁的組織機(jī)制，組織成員缺少建言、參與的途徑，信息流動(dòng)以縱向?yàn)橹鞫蔷W(wǎng)絡(luò)狀橫向?yàn)橹鳎辉谀撤N程度上，這些現(xiàn)象也是文化包容度不夠的體現(xiàn)。