中略導(dǎo)讀：進入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，人力資源轉(zhuǎn)型是所有HR避不開的話題，但同時又如霧里看花云中漫步，各種觀點層出不窮，卻始終無法讓我們清晰地知道未來HR的價值應(yīng)該在哪里？H是否必須要轉(zhuǎn)型？該向什么方向轉(zhuǎn)？未來的HR究竟應(yīng)該要做什么？11月17日，中略咨詢高級顧問、資深咨詢師周小杰老師在“中略咨詢——HR精英私享匯”主題講座中，將自己的管理實踐和研究成果為大家進行了精彩分享。以下是講座內(nèi)容。

  從傳統(tǒng)的HR理論來講，在企業(yè)內(nèi)部從戰(zhàn)略到運營的閉環(huán)中，HR主要有兩大價值貢獻：

  1）保障戰(zhàn)略對人才的多種需求

  2）滿足業(yè)務(wù)前線對“業(yè)務(wù)目標(biāo)達成”所要求的HR技術(shù)和HR服務(wù)需求。

  而從HR對企業(yè)價值貢獻的方式來看，HR主要通過招聘、薪酬、考核、勞動關(guān)系、職業(yè)發(fā)展等各項專業(yè)活動來促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，但價值體現(xiàn)不夠直接，因而引發(fā)了關(guān)于是否要“炸掉人力資源部”的持續(xù)的爭議。

  目前無論在理論界，還是企業(yè)實踐，關(guān)于HR轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為大家的共識。影響最大的是認(rèn)為HR角色應(yīng)該由“專業(yè)職能工作”向“業(yè)務(wù)伙伴（BP）”演變，使HR對業(yè)務(wù)前線的業(yè)務(wù)目標(biāo)達成的支持作用更加直接和具體。

  在目前HR研究領(lǐng)域最著名的尤里奇教授看來，企業(yè)的人力資源部門應(yīng)扮演四種角色：戰(zhàn)略伙伴、效率專家、員工代言人和變革推動者。同時，四種角色的重要性程度會隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而變化。

  尤里奇教授有兩大核心觀點：

  1、HR部門不應(yīng)該關(guān)注活動本身（做了什么），而應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)出是什么。因而，評價人力資源部門的貢獻，不是看它做了什么，而是看它帶來什么價值。

   2、HR工作的起點不是HR管理的專業(yè)職能，而是業(yè)務(wù)，因此HR部門應(yīng)當(dāng)像企業(yè)一樣運營，HR應(yīng)該要找到自己的客戶，并滿足客戶的需求。

  基于支持業(yè)務(wù)開展的邏輯，尤里奇教授教授提出人力資源轉(zhuǎn)型過程中HR 部門組織架構(gòu)再設(shè)計的三角模型后，這直接催生了Human Resources Business Partner（簡稱HRBP）在人力資源管理領(lǐng)域的流行，而且目前日益成為一種共識。

  在新的HR組織架構(gòu)中，HR由HRBP（HR Business Partner，人力資源合作伙伴）、COE（Center of Expert，領(lǐng)域?qū)＜抑行?/span>）和SSC（Shared Service Center，共享服務(wù)中心）三部分組成，其中HRBP扮演的就是挖掘和滿足業(yè)務(wù)部門需求的角色，定位于各級管理者的參謀和伙伴，為之提供咨詢服務(wù)和解決方案，以促使業(yè)務(wù)更好地開展。

  簡而言之，HRBP的角色，將HR部與業(yè)務(wù)部門從“誰來承擔(dān)責(zé)任”，轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢乖凇癏R應(yīng)如何配合直線經(jīng)理做好人員管理”。HRBP的工作使得HR從業(yè)者與業(yè)務(wù)結(jié)合的更加緊密，HR的工作也變得更加具有主動性，從而更容易獲得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)同。

  HRBP的本質(zhì)就是將職能部門的HR下沉到業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)部門上，直接協(xié)助業(yè)務(wù)開展，就近服務(wù)業(yè)務(wù)需求，因而HR對業(yè)務(wù)促進的作用更加顯性，也更為員工接受。

  HRBP的誕生，改變了傳統(tǒng)的HR對企業(yè)的價值貢獻方式，在越來越多的大企業(yè)中得到了推廣和應(yīng)用。其中IBM是全球最早實施HR三支柱模型的企業(yè)，它在組織運營層面實現(xiàn)了共享服務(wù)中心、專家中心和 HR 業(yè)務(wù)伙伴的架構(gòu)，即實現(xiàn)了三支柱架構(gòu)（IBM內(nèi)部稱為“3D模型”）

  IBM的各級HR組織分工如下：

  HRBP---負責(zé)在業(yè)務(wù)前線為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供咨詢服務(wù)，實施人力資源政策和流程，如績效管理、員工發(fā)展、薪酬獎金分配等等，并發(fā)現(xiàn)問題和采集需求反饋給人力資源專業(yè)部門；

  人力資源專業(yè)部門專家---負責(zé)設(shè)計政策和程序以滿足業(yè)務(wù)和人才管理的需求，謀求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人才管理需求，并且設(shè)計相應(yīng)的流程指導(dǎo)及提交服務(wù)；

  HR共享服務(wù)中心---負責(zé)實現(xiàn)事務(wù)性管理任務(wù)，支持HRP在業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)有效的人力資源管理。

  根據(jù)IBM商業(yè)價值研究院的分析，在實施HR組織變革之前，HR工作者把65%的時間花在基本的行政管理事務(wù)上，20%用于人力資源專業(yè)服務(wù)，僅有15%的時間用于HR戰(zhàn)略和政策的制定。在形成三支柱模式之后，HR的工作時間分配的比例調(diào)整為：20%事務(wù)性工作，30%戰(zhàn)略決策，50%專業(yè)服務(wù)。可以看出，HR對業(yè)務(wù)部門的支持成為了HR工作的重點，HR在企業(yè)中的價值顯著提高，業(yè)務(wù)部門的滿意度也相應(yīng)提升。

  在中國，騰訊、阿里和華為等科技型企業(yè)，都率先實現(xiàn)了HRBP轉(zhuǎn)型，其HR水平目前領(lǐng)先全國。

  比較有趣的是阿里巴巴。阿里巴巴借鑒軍隊的管理機制，在內(nèi)部各級組織設(shè)立了HRBP(政委)。阿里巴巴將HRBP（政委）定為各個業(yè)務(wù)部門的二號人物，并在文化建設(shè)和組織保證方面賦予了很大話語權(quán)和決策權(quán)。HRBP（政委）的使命是保證道德大方向、傳承價值觀、建設(shè)好所匹配的隊伍。

  阿里巴巴把HRBP（政委）歸納為四大角色，如下圖所示

  華為公司目前的HR組織體系包括人力資源管理委員會（HRMC）、人力資源管理部和干部部（處），其組織形式與三支柱模型較為接近，雖無三支柱之形，但實際上形成了三支柱的組織分工。三者的功能和職責(zé)分工如下：

  1）人力資源管理委員會（HRMC），相當(dāng)于人力資源專家(COE)，其職責(zé)是從宏觀角度來進行思考，從公司成長和戰(zhàn)略角度管理HR部門的決策，主要負責(zé)管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向董事會提供建議，以支撐公司的增長和戰(zhàn)略。

  2）人力資源管理部，-是整個組織的HR共享服務(wù)中心 (SSC)，負責(zé)細化HR管理模塊，并支持HR業(yè)務(wù)活動。人力資源管理部的職責(zé)有九個方面，是人力資源管理的六大模塊的細化。

  3）干部部（處），是人力資源管理部的下屬執(zhí)行機構(gòu)，相當(dāng)于HRBP，負責(zé)細化和執(zhí)行HR管理部的制度，在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)，把各項政策、制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點緊密結(jié)合的，具有可操作性的政策和制度。

  在這個模型中，華為的HRBP將扮演以下六大角色：

  1）戰(zhàn)略伙伴：基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計有力的支撐措施，并輔助實施；

  2）HR解決方案集成者：打破模塊的界限，針對業(yè)務(wù)問題提供完整的解決方案；

  3）HR流程運作者：設(shè)計HR流程并保持高效運轉(zhuǎn)；

  4）關(guān)系管理者：與內(nèi)外部利益相關(guān)者保持緊密的溝通，建立良好的關(guān)系；

  5）變革推動者：面向未來，輔助管理層推動必要的組織變革；

  6）核心價值觀傳承的驅(qū)動者：驅(qū)動華為“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化落地。

  盡管HRBP看起來前程似錦，但客觀來講，HRBP要求的是復(fù)合型的能力，要求HR既要懂業(yè)務(wù)，又要具備HR的專業(yè)能力，實事求是來講，具備這些能力和素養(yǎng)的人無疑都已走到較高的職位，或已成為業(yè)務(wù)骨干，符合HRBP要求的人實在是鳳毛麟角。

  從HRBP在企業(yè)的實踐來看，有四個共同特點，具體如下：

  1、HRBP的設(shè)置，主要是基于在固定的組織結(jié)構(gòu)中使HR價值發(fā)揮最大化；

  2、著眼點在于對組織內(nèi)部人力資源的合理使用，屬于企業(yè)內(nèi)部HR管理體系的建設(shè)；

  3、HRBP的成功，源于迎合了大型企業(yè)內(nèi)部對業(yè)務(wù)單元不斷劃小的趨勢，通過將“支部建到連上”，使得HR能夠直接體現(xiàn)對業(yè)務(wù)的支持作用；

  4、HRBP均承擔(dān)著在業(yè)務(wù)單元中履行著“企業(yè)文化踐行”的職能，保證價值觀的落地

  而HRBP能夠取得效果，在于企業(yè)內(nèi)部具有良好的管理基礎(chǔ)，至少應(yīng)包括三個方面，如下圖所示：

  問題是，HRBP是不是適用于所有企業(yè)？在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，HRBP是不是HR轉(zhuǎn)型的必然選擇？

  中小企業(yè)管理基礎(chǔ)弱，內(nèi)部缺乏具有專業(yè)能力的HR專職人員，這些條件限制決定了中小企業(yè)只能取HRBP的實質(zhì)，而不用其形式。個人的經(jīng)驗認(rèn)為，中小企業(yè)應(yīng)該著重提高中高層HR管理的理念、技能和素養(yǎng)，讓其既懂業(yè)務(wù)又懂帶人，直接將專職的HRBP的能力融于一身。

  因而，將組織持續(xù)劃小，降低管理難度是中小企業(yè)的一個選擇。而這在我們看來，是未來HR轉(zhuǎn)型的一大趨勢，即在劃小的組織單元中，專職的HR必然將消失。

  從我們的研究來說，HRBP雖然看起來花團錦簇，但它還是著眼于在工業(yè)經(jīng)濟時代、在固定的組織形態(tài)中使HR價值發(fā)揮最大化。但是，未來在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，組織形態(tài)將日益不固定，越來越趨向于由金字塔型向平臺化、網(wǎng)絡(luò)化運作，HRBP其實還不能滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型的需求。換言之，當(dāng)企業(yè)已經(jīng)呈細胞式分裂為一個個自負盈虧的業(yè)務(wù)單元，HR已不可能在每個業(yè)務(wù)單元中都配置專門的BP時，HR如何滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對HR的要求？

  HRBP勝任新的崗位需要增強哪些素質(zhì)？

  華為目前是全國學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，再送一份禮物給各位HR同行哦，是關(guān)于華為如何培養(yǎng)HRBP的。

  華為目前是通過“自主學(xué)習(xí)-賦能培訓(xùn)-在崗實戰(zhàn)”三大培訓(xùn)項目，構(gòu)成多維的HRBP人才培養(yǎng)模式：

  【自主學(xué)習(xí)階段】---重點在于“應(yīng)知應(yīng)會”（崗位要求、HR理念與政策、HR專業(yè)知識、常用工具與實踐案例），通過E-learning 平臺自主完成基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)。

  【賦能培訓(xùn)階段】---由華為大學(xué)負責(zé)，需完成企業(yè)文化培訓(xùn)班、HRBP 賦能班（團隊研討、情景模擬）、C8 項目管理資源池（參與項目運作）作訓(xùn)班這三個培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)。

  【自主學(xué)習(xí)階段】---奔赴一線在崗6個月實踐—出營答辯—獲取任職資格認(rèn)證---定崗。

  華為的BP兩大來源：

  1、從干部部抽調(diào)一批HR到一線做HRBP；

  2、另外從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)一些管理者做HRBP。初期，會面臨業(yè)務(wù)部門缺乏動力輸出優(yōu)秀的管理者做HRBP，因而規(guī)定轉(zhuǎn)過來的干部可繼續(xù)支撐本產(chǎn)品線，只在本產(chǎn)品線內(nèi)交叉到另外一個部門做HRBP，如網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線A部門的管理者，可到網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線B部門做HRBP

  因此，在我們看來，HRBP并不是企業(yè)HR轉(zhuǎn)型的終極方向。未來方向在哪里，今天恕我們暫時保密，作為近期探討的專題，我們將陸續(xù)與大家分享。