中略導讀

 

       本文作者1998年進入華為，一直擔任華為總裁辦高級顧問。他在1998年寫的《企業不可穿上紅舞鞋》一文得到任正非先生的高度贊揚，并要求全體員工學習。

       本文在華為內刊發表于2003年8月28日。看三條背景信息：

       2001年和2002年，華為業績卡在160億元，同時國際化在起步階段，國外收入不足10億美元。2003年，華為已經歷5年系統新變革，試點完成，全流程正在切換，但整體的流程效果還未充分體現出來，內部質疑顯現。

        2003年5月26日，任正非在PERB產品路標規劃評審會議上的講話中強調：產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程化的組織建設。

       2003年8月20日，任正非在《華為人》報發表了《在理性與平實中存活》，再次強調“產品發展的路標與企業管理的目標”這兩個路標，并且在此基礎上要求“下力氣提高效率”。

       從日期上可以看出，本文是為《在理性與平實中存活》所做的進一步注解與助推。客戶、流程與績效，簡單而直擊本質。十三年后的今天，華為已不再是單純的B2B企業，B2C也已大勢而起，然而，縱業務變化、規模劇增，路標顯然依舊未變。

 

“企業管理就是抓住這三件事，客戶、流程與績效

 

       這話是任總說的。這么簡單嗎？仔細想一想，企業管理千頭萬緒，其實認真歸納起來，卻也就是這么三件事。但事情就是這樣，往往越是看起來簡單，就越難做。因為簡單的事情，大家都能做。結果大家都能做的事反而成了最難做的事情。因為除非你比大家做得好得多很多，你才會青出于藍，產生吸引力。而現實是，你要做到與大家一樣已屬不易，要做到好一點就很難，而要做到好很多很多，并且要保持住，更是難上加難。”

 

靈魂源于客戶

 

       “產品發展的路標是客戶需求導向。”

       “這是我們一切工作的出發點與歸宿，這是華為的魂。”

 

       2001年彼德·杜拉克在發表《管理的實踐》47年后，再次強調企業的使命過去是，現在仍然是——創造顧客。

       估計再過470年，它還是企業的唯一使命。

       這個使命是奠定在黃金法則的基礎之上的，它蘊涵的崇高精神、豐富哲理和展現的美好前景，無疑可以牽引出人性的真善美情懷，使人浮想聯翩。

       正因為如此，現在幾乎所有的企業，所有的組織都制定了以顧客為中心的使命闡述或是公司宗旨之類的文件。

       但企業內照樣有人把技術當作出發點與歸宿，照樣有走不出部門圍墻的靈魂，照樣有人動手腳做假賬。可見把路標寫在紙上容易，樹立在人人心中難。路標，說到底，是一種直覺，是一種高尚的本能，是與潛意識兼容的一種信仰。

       首先，它是企業法人的信仰，其次它必須成為是企業所有成員的信仰。信仰不是可有可無的，是與生命悠關的頭等大事。你所看見的、做出來的，都是你所信仰的。難怪應用心理學之父威廉·詹姆斯說，“信仰創造出事實”。《圣經》上更是說，“萬物因為你的信仰而造就”。

       前日本的企業領袖松下幸之助則說，“領導一萬個人的時候，就只能靠上帝”。這個上帝就是服務于顧客的信仰。

       舉手宣誓易，心里虔誠難。客戶這件事上出問題，往往是有人并不真正地認同路標，或是認為它只是企業法人的信仰，與自己的關系不大。

       這種狹隘的看法也不是沒有一點來由的.首先，企業的命確實是企業法人的命，企業如果破產了，其他人雖說多少也受一些影響，但估計不會立即就嚴重到與生命悠關的嚴重程度，年輕力壯的大不了拍屁股走人，挪個地方再打工，年老體衰的省著用積蓄，也可以把日子熬下去。

       但損失最慘重的肯定是企業的法人，估計法人要東山再起重整山河的可能性很渺茫。其次受損失慘重的就是企業的股東們，再還有就是與企業有關的經濟團體和社區。

       在一個多年來缺失信仰的歷史鏈條中重新嵌入信仰這一環，在一個周邊環境中不講信仰的地方建立信仰，是很需要一點自我犧牲精神的，更可能需要幾代人，或甚至十幾代人的信仰傳遞。

       中世紀的時候基督教曾經瀕臨崩潰的邊緣，只是在經過了一場漫長的文藝復興和啟蒙運動以后，才使它的信仰走下神壇、回歸樸實的真理，贏來廣大信徒的虔誠信賴，從而與時俱進。

       在企業管理的實踐中，如何把法人的信仰轉化為每一個人的信仰，顯然是非常艱巨、非常細致、非常藝術化的長期工作。如果說因為是代表著真理，所以你不信也得信，采用這樣的強硬態度，或反正是善有善報惡有惡報，你信不信由自可，采用那樣的放任態度，恐怕都行不通。

       企業不是搞文藝復興的地方，也沒有搞文藝復興的責任，但可從中得到一些啟示，干部可以通過創造性的方法，一點一滴地啟發出員工的真善美情懷，幫助他們建立起心中的路標，精心播種，精心耕耘，在獻身于客戶的事業中實現自我，收獲人生，使企業的靈魂由此而得到凝聚。

       認真做好第一件事，難！可是不管多么難，也得做。

       沒有信仰的地方只能長雜草，長不成大樹森林。

       沒有靈魂的企業像一盤散沙，聚不起高樓大廈。

 

責任止于流程

 

       “企業管理的目標是流程化組織建設。”

 

       好，路標已確立，信仰有可依。當客戶成為我們一切工作的出發點以后，公司的一切必須隨之而調整。雖然我們把客戶當上帝，絞盡腦汁地研究他們，但客戶對我們如何進行調整，如何建立組織結構，其實都是不感興趣的。他們對我們的內部運作永遠都不會感興趣，他們感興趣的只有結果，以及為此而必須付出的代價。以結果論成敗、以價格評高低，正是客戶的這種天生屬性催生了以流程化組織建設為中心的企業。因為只有流程——這種從顧客需求端來，又回到顧客需求端去的組織，才能適應顧客的這種天生屬性。

       流程編織成組織的大網，環環相扣，眼眼相通，路標接著路標，任務連著任務，牽一發而動全身。“就像一條龍一樣，不管如何舞動，其身軀內部的所有關節的相互關系都不會變動，龍頭就如Marketing（營銷），它不斷追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因為身體內部所有的相互關系都不變化，使得管理簡單，成本低”。（摘自任總2003年5月25日在干部管理培訓班上的講話）

       不過，我們在欣賞這個比喻的文學性的同時，不要忘記它后面的商業性。這個比喻的本質是要實現成本低。但是只有在龍頭舞動的時候保持內部所有的相互關系都不變化，才能“使得管理簡單，成本低”。請注意，這里所指的相互關系，不是傳統的、以職能部門為中心的相互關系，而是指的流程化組織中的相互關系。

       還記得周文來（文章《還能改進嗎？還能改進嗎？》的作者）這個員工嗎？2000年他曾經創下SDH組織結構件庫存周轉率25次/年的記錄。他對這個相互關系理解得非常準確，他說，“過去我總是潛意識地認為，我的KPI指標有所上升，計劃做得不比別人差就可以了。其實，我忽略了SDH組織的要貨特性，從而放過了SDH組織結構件計劃與供貨環節存在的巨大改進機會。當時我給自己訂了個目標：在第三季度里，要大幅提升SDH組織的庫存周轉率；一定要做到讓上游客戶、下游客戶都滿意。”

       這，就是流程化組織的內部關系。墨子說，“兼相愛，交相利”。愛別人的人才會得到相互友愛，利他人的人才會得到互惠互利。讓上、下游都滿意的人，才會得到相互滿意。實現了流程化組織的企業的一個最重要的標志就是，人人敢于承擔責任，沒有任何人會打官腔，推諉客戶的需求，沒有人會打著對流程負責的借口，而推卸對客戶的責任。流程就像鐵路系統，假使客戶的目的地都是北京，但他們一定會就近上車，因為省錢省時間。

       但如果有客戶要在上游石家莊上車，你說對不起，按我們的流程，你必須到下游深圳來上車，這豈不是很莫名其妙，很荒唐，很不負責任的事嗎？但這樣荒唐的事就在我們身邊不斷發生，這是對流程負責嗎？不是！這是繁文縟節、官僚作風，是冷漠與麻木不仁。流程其實是很需要一點當機立斷、承擔責任的主動精神的，是很需要一點高尚的本能——良知的。我們千萬不要流程還沒有建設好，就把負責的精神全丟光。

       “槍聲就是命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求”。這話是任總說的。是流程就要重視客戶需求，就要能方便他們就近上車，讓他們及時趕到北京天安門，不錯過看升五星紅旗的機會，而留下終生遺憾。千頭萬緒，歸根結底，責任止于流程！

生存依靠績效

 

       “現在我們的管理線已經開始清晰了，所以我們要追求管理線的效率。”

 

       績效就是利潤率。企業是社會和經濟的器官，增加價值和創造財富是它唯一的功能，不出績效，留它干什么？

       利潤率是考核企業的關鍵指標，它是企業的新鮮血液，企業的宏觀商業發展模式以及相應的微觀商業模式全靠血液的循環才能運轉。但從經濟學的角度來說，企業內部的一切都是成本，每一個主要目標都存在著風險，甚至潛在著大出血的危機。如果沒有績效來支持這些主要目標，企業很容易滑落到一種無可奈何的邊緣狀態，生存處于岌岌可危之中。

       舉國際化營銷這個首要目標為例。

       國際化營銷是靠什么支持的，不是靠外語，而是靠外匯。國際營銷一動，各種風險就來，退貨索賠的，告狀侵權的，反傾銷的，低價打壓的，風險不斷。說好話沒門，求情不頂用，退縮是死路一條，正中人家下懷，就是要把你打回老家去。

       所以歸根到底，只有硬碰硬，用外匯頂上去。于是，眼看著寶貴的外匯像開了閘的洪水一樣，嘩嘩地流出去。

       那種驚心動魄的場面，就是久經沙場的老將，看了也很難不發虛。難怪郭平要發感慨，要不是當年泡沫時期，攢下充裕的現金作后盾，果斷地走出國際營銷這一步，今天是無論如何也沒有這個膽量敢走出去的。

       說到底，國際化營銷就是一場打現金流的戰爭，誰能保持充裕的現金流，誰就能笑到最后，成為最終的勝利者。

       記得任總2001年在參觀日本大坂的古城堡時，曾對著城堡里的一口深水井若有所思，說，“這就是現金流，只要保住它，這個城堡就可以守下去。”

       同樣地，在人力資源方面，在變革目標方面，在資金資源目標方面，在設備資源目標方面，在戰略協作目標方面，無一不是存在著巨大的風險的。

       企業必勝的信心不能建立在它會有遠見卓識，能回避風險的假設之上，只能建立在績效的基礎之上。

       說得難聽一點，這就叫人窮志短、財大氣粗。資本、資本、只有資本才能救企業，只有以最小的成本獲取的資本才是企業抵御風險的強有力保證。沒有績效，企業的靈魂無論多么崇高，只是死靈魂，企業的商業模式無論多么宏觀偉大，只是空殼子。只有出績效，企業才能活著，才能活出意義來。

       績效從何來？

       經濟高漲的泡沫時代，企業靠放開周邊、向外擴張贏得績效。經濟平緩、或是微利經濟的時代，企業靠收緊核心、緊縮管理降低成本。

       這就像農民種地，遇到災年怎么辦？勒緊褲帶、節衣縮食、以稀飯代干糧，但不管怎么樣，也要留足種子糧，就是親人餓得要斷氣，也得死死守住種子糧，因為這才是家族延續香火的命根子，萬萬動不得的。

       雖然餓著肚子，但至少還有希望，但要沒有了種子糧，希望就變成了絕望。這就是農民的樸素管理思想，延續了五千多年的農業文明，就是靠它在維持。

       我們已經開始勒緊褲帶，向管理要績效了。

       任總最近說，“我們必須合理減少管理層級，擴大基層團隊的管理控制量，縮小團隊的數目。盡可能地壓縮行政管理干部的數量，降低非生產勞動力的比例。”

       其實這又是老調重彈，任總說這些話早已不是第一次。2001年2月17日《管理優化》登載的《華為的冬天》一文中，十大管理要點的第二點，闡述的就是緊縮管理這個主題，其語氣和力度還要鮮明強烈得多，其引用的事實和提出的措施還要具體醒目得多。一眨眼，兩年多的時間已經過去，我們不是一直都在圍繞著這個主題在努力嗎？

       讓我們重溫《華為的冬天》中的一段話：

       “這三年來的管理要點講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此一個企業最重要、最核心地就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然，這不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。”