中略導讀

“知識經濟是人本經濟”，“人力資源是第一資源”，“人才競爭是根本競爭”，這樣的話我們天天聽。

但是，人本管理從哪里開始？回答各有不同。

全球頂級咨詢機構蓋洛普花了25年時間，對來自不同公司、行業和國家的80000多位職業經理人進行海量調研，他們有的身居高位，有的任一線主管，有的供職《財富》500強，有的在私人小公司效力。

就管人而言，蓋洛普總結出成功管理的4要訣，GE、迪士尼、寶潔、微軟、中國建設銀行、中國石油……這些赫赫有名的世界500強企業都用。

分享給大家學習。

選人第一：

天賦永遠比經驗、智商重要

傳統觀念認為管理者選擇員工的標準，應該是經驗、智力或意志。優秀經理們認為天賦是每一個職位取得成功的先決條件。

不論你怎樣仔細地以相同的經驗、智力和意志標準選人，有的人能盈利15%，有的人卻虧損30%。

人性決定了求職者總會在面試中盡力推銷自己，粉飾缺點。不過，優秀經理在選拔具有所需才干的員工上，發明了一些繞開障礙的技巧，繼而實現員工與工作的匹配。

?適配公司的組織特點

即使在同一個行業，不同組織形式的公司需要不同類型的人才。

規范有序的公司最需要的才干是“紀律”，即在一個嚴加管束的環境下工作的能力，其他的才干，如“獨立性”，反而成了弱點。

而在高速迭代的公司，最需要的才干是“追求”，即對獨立的渴望 ，循規蹈矩的職員就會感到失落和孤獨。

?研究你的明星員工

傳統觀念里，“好”是“差”的反面 ；如果你想了解“優秀”，你就應剖析“失敗”，然后反其道而行之。

但通過研究他們的明星員工，優秀經理們推翻了這個的錯誤觀念。

他們發現，最棒的服務員與最糟的服務員一樣，都固執己見。

他們之間的區別在于，優秀服務員善于根據自己迅速形成的觀點去適應各桌顧客的不同需求，而最糟的服務員則粗暴無禮。

相比之下，一般的服務員沒有自己的觀點，所以對每一桌客人都是老一套的夸夸其談。

花時間了解手下的明星員工，了解他們成功的原因和方式，了解他們的為人，然后挑選與之相似的才干。

?彌補團隊的短板

如果團隊的成員都非常踏實而嚴肅，他們需要戲劇性和興奮點，那你就應該找一個有“鼓動”的交往才干的人，為點滴進步和成績注入戲劇性。

也許你的團隊成員都很友善，但缺少說出真相并坦然面對的勇氣，那你就應該找一個能力排眾議，敢于領導別人的人。

界定結果：

抵御權力誘惑，不當“碎嘴婆婆”

說實話，優秀經理的處境往往最棘手：

一方面，他們知道不能強迫員工用完全相同的方式做一件工作。

另一方面，經理基本職責不是幫助員工成長，而是推動員工創造業績，他們不愿意完全向員工放權。

針對這種兩難局面，有一個漂亮而有效的解決方案：界定正確的結果，然后讓每個員工自行尋找達到這些結果的途徑。

這個方案看似簡單，但只要你仔細琢磨，就會發現它的威力。

在現實生活中和工作中，兩點之間最短的路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。

那么，怎樣才能界定正確的結果呢？在你的員工可能做的各種事情中，怎么判斷什么是他們應該做的幾件事？

?準則一：什么對你的顧客有利

這是你要問的第一個問題，因為無論你怎么想，如果顧客覺得某個結果沒價值，那它就是沒價值。

盡管如此，仍有很多公司被自身習慣和專長所陶醉，而忘了顧客才是價值的最終裁判。

例如，大部分航空公司都要求乘務員以安全為重，安全壓倒一切，其他的事情如友善、周到的服務就成了可有可無的點綴。

美國西南航空公司的工作目標卻與眾不同，他們熱情洋溢的總裁赫布·凱萊赫天生就善于體諒乘客的感受，他知道不可能消除每一個乘客的恐懼和煩躁，他所能做的就是鼓勵每一位員工盡可能地讓每次飛行旅途更有樂趣。

正是為了這個目的，才有了歌曲、笑話、游戲，所謂“把顏色涂出線外”。

赫布·凱萊赫的直覺使西南航空公司的員工都專注于正確的結果。（注：美西南航空公司曾連續33年保持贏利，創下航空歷史上前無古人的記錄）

?準則二：什么對公司有利

要確保你為員工界定的結果與公司的現行策略一致。

你可能覺得這是一句大實話，可是在瞬息萬變的商界，經理們要保持這一點有時是很難的。

這里的關鍵是要區分使命與策略。

一家公司的使命應是持之以恒的，無論員工如何更新迭代，都有明確的意義和目標。

而公司的策略則是為完成使命所使用的方法，它需要根據商業氣候不斷改變。

例如，迪士尼公司的使命始終是通過講述奇妙的故事來啟發人們的想象力。過去迪士尼一直依靠電影與主題公園這兩大策略。

而今，面對越來越激烈的競爭，他們把業務拓寬到游輪、百老匯演出、游戲盤和零售店。

作為上傳下達的經理，他們必須向員工解釋新的策略，然后將策略轉變為明確界定的業績結果。

如果公司的新策略重在擴大市場份額，而不是追求利潤，每個人都應該以“銷售額”為重，而不是“每筆訂單的利潤率”。

?準則三：什么對個人有利

丹尼斯·羅德曼基本上可以說是籃球史上的“籃板王”。

同時，他也肯定算得上最奇葩的運動員：他的頭發每星期都變一個顏色；他喜歡女人的衣服，而且是一個虐待狂；他脾氣暴躁，不可預測……

如果你是教練，你該怎樣管理他？

前三個賽季，由于羅德曼的各種滋事，芝加哥公牛隊每季至少有12場比賽不能讓他上場。

1997-1998賽季，俱樂部與他簽了一份可以說是NBA史上最具激勵成分的合同——羅德曼的底薪為450萬美元，如果他在整個賽季中不惹事，就另有500萬美元進賬。

這種方式使羅德曼和芝加哥公牛隊都獲得了成功。賽季結束時，羅德曼只有一場比賽因違紀而缺賽，并第七次摘得“籃板王”，而公牛隊也獲得了冠軍。

雖然這個例子開的是天價，可是這個概念適用于每個員工：

識別一個人的優勢；界定能充分發揮其優勢的結果；找到一種方式來計算和評估這些結果；然后放手讓員工去干！

發揮優勢：

花最多的時間和明星員工在一起

普通的經理想讓員工發揮出色，往往著眼于糾正員工的弱點，他們不留情面地指出每個員工的欠缺，深信員工可以改變這些欠缺而變得全能。

而在優秀的經理看來，專注于彌補欠缺的堅持不懈是事倍功半，他們善于識別每個人的天賦，并幫助他發揮這些天賦才干。

?角色分配是關鍵

如果你想把天賦才干變成業績，你必須為每個人進行準確定位，以保證你花錢雇他是為了讓他做他天生善于做的事。

你必須把他安排在合適的職位上。比如，根據羅德曼的強健體格和好逗個性，很明顯，公牛隊雇他的目的是搶籃板而不是助攻。

根據員工天賦來分配工作是優秀經理的一個成功秘訣，有時做法很簡單。

例如：

把你手下那位敢作敢為、自視甚高的銷售員派往一個需要開拓的領域；

同時，把那位有耐性和善于拉關系的銷售員派往一個需要細心培育的市場。

?職場不相信“同理心”

還記得那條金科玉律嗎？“你想別人怎樣待你，你就怎樣待別人。”

頂級經理不建議這么做，因為你不能假定每個人都和你呼吸同樣的“精神氧氣”。你好勝，不代表員工也好勝；你喜歡當眾受表揚，不代表員工也喜歡這樣。

有人會反問：“我怎么可能掌握每個員工的獨特要求呢？”頂級經理們自有辦法，開口問。

詢問你的員工的目標：你在目前職位上追求什么？你的事業在向哪里發展？你想隔多久當面討論你的進步……

沒有這些信息，你就會閉目塞聽，被陳規、模式和“公平等于相同”的錯誤關鍵所束縛。

但有了這些信息，你就有了焦點。你可以發揮每個人的優勢，并且把天賦才干變為業績。

?優秀經理為什么有偏愛？

吉米·約翰遜是兩次率領達拉斯牛仔隊打入超級碗橄欖球決賽的教練，他對球員的一次講話道破了優秀經理的“公平觀”：

“我將始終如一對待你們每個人，同時我也會區別對待你們每個人。一個人越努力，表現越好，越能達到我的要求，我就會對他越放手。如果一個人不苦干，或不是一個好球員，他就呆不久。”

在公司環境中，這種語言可能略顯粗率，但優秀經理卻愛聽。

道理非常簡單，職場里真正的公平是把員工的成就牢記在心，然后論功行賞。

如果你關注后進員工，而不是你的明星們，明星們可能少做當初使他們成為明星的那些事。

如果經理忙于幫助后進員工勉強達到平均水平以上，那他就無暇顧及真正艱巨的工作，即引導較好的員工出類拔萃。

很多公司花時間刻意學習外部經驗，卻忽視了最重要的啟示：回去研究你們自己最出色的員工。

迪士尼、美國西南航空、通用電氣和里茨卡爾頓酒店就是這么做的，這些公司采訪、跟蹤、拍攝和宣傳他們的明星員工，向他們最好的員工學習。

因才適用：

在每個崗位上創造英雄

美國西北大學本杰明·布盧姆調查了世界級雕塑師、鋼琴家、象棋大師、網球選手、數學家的職業生涯，他發現這些不同的職業要達到世界一流的水平需要十到十八年的時間。

然而傳統職業觀教我們，職位越高，意味著更好的薪酬、更誘人的頭銜、更豐厚的股權、配著沙發的寬敞辦公室。

員工應該不斷“往上爬”，不斷刷新履歷，他不應該在特定崗位呆得太久。

如果一家公司要求所有職位都有一些員工的表現接近世界水平，它必須鼓勵員工專注發展其專長，而不是用制度誘導員工盲目地“往上爬”。頂級經理知道一級未必通往另一級，加薪誰都想要，但升職并不適合每個人。

他們的辦法是：在每一個職位上創造英雄，通過制度設計，讓每一個能出佳績的職位都能受人尊敬。

?業績等級制

無論某個職位多么微不足道，設定富有意義的標準，來幫助敬業的員工不斷進步，直至達到世界先進水平。

在菲利普石油公司，工程師如果技術熟練，可以在專業道路上一步步進階，直到主任級別，最后會被公認為全公司最有成就的工程師之一。

?寬帶工資制

為每個職位制定一個可大幅浮動的工資計劃，使得低職位的上限工資與上一級職位的底端重合。

如果你是迪士尼一家豪華餐館的優秀服務員，一年可以掙到60000美元以上，而經理的起薪一年只有25000美元。

?公司制度不支持怎么辦？

大多數公司并不重視每一個職位的佳績，不會設計業績等級制或寬帶工資計劃，你該怎么辦？我們的建議是，悄悄地但又創造性地應對。

在一家航空工業公司的技術部門，十年資歷的工程師一般會被提拔，承擔更多管理的活兒，但實際上并不是每個工程師都擅長管人。

因此，他們設計了一個新的職位——工程專家，工程專家只參與最復雜的項目，并擔任各班組的技術顧問，而不再承擔任何管理工作。

結語

管好別人是很難的事情，管理的核心是平衡公司、顧客、員工甚至包括你自身的利益沖突。如果你關注一方，就會不可避免地惹惱其他方。

我們無法保證一夜間發生奇跡，明天你去上班時會看到許多員工用非所長。我們也知道傳統觀念根深蒂固，你單槍匹馬不可能改天換地。你只能一個個員工、一次次談話地改變現狀。

我們只能保證，這四大要訣是一個空前強大的開始，世界頂級經理們已經為你作出榜樣。