中略導讀

華為管理成長的經驗告訴我們：有利于潛力增長，有利于效益增長，有利于組織和文化的一致性——這三個原則要成為永恒的管理主題。

“開過寶馬嗎？”“寶馬的剎車在哪里？”

網上流傳過一個段子：1997 年年底，任正非把自己10 萬元買的二手標致車，換成了寶馬。只要有空，任正非就喜歡開著車在深圳深南大道上兜風，開著天窗，按下玻璃，打開音響，一邊欣賞風景，一邊聽英語——那時候，任正非每天堅持學英語。某天，任老板又開車兜風，超過了一輛慢騰騰的舊車，一看，開車者是IBM 老板郭士納，便沖著郭士納大喊：“開過寶馬嗎？”郭士納不理會。兜了一圈，又超過了郭士納，再喊：“開過寶馬嗎？”第三次，復喊，郭士納反問：“你要表達什么意思？”任正非回答：“請問寶馬的剎車在哪里？”

編造這個段子的作者想要表達的意思是：1997 年的華為處于高速成長階段，學會了踩油門，但并沒有學會踩剎車；學會了高速成長，但并沒有學會對成長的管理。

1997年圣誕節，任正非走訪了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室、惠普等等一批著名高科技公司。當時IBM 一位高管Arleta(陳青茹)，送給了任正非一本講IPD變革的書，成為華為向美國企業學習管理的重要契機。

1998年華為決定聘請IBM為華為梳理流程和建立系統。項目啟動之前，IBM報價4800萬美金（約5.6億元人民幣），相當于華為公司一年的利潤！華為財務總裁想砍價，任正非說：“你負責砍價，你能否負責承擔項目風險？”由于IBM一口價，任正非只問一句話：“你們有信心把項目做好嗎？”IBM代表沉思片刻，說能。于是，任正非拍板定了項目！

IBM華為項目，合同價加實施費加IT工具費，整個變革項目投入將近二十億人民幣。一時間華為人上上下下都犯嘀咕，發牢騷說，我們的獎金全都給IBM顧問交了學費。（來源：華夏基石e洞察）

利潤、獎金全給IBM顧問交學費，值嗎？

1997年任正非訪美回國后馬上寫了一篇文章《我們向美國人民學習什么》，給出了答案：“只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。”

備注：1993年郭士納接手IBM時,IBM虧損高達160億美元，經過一系列大刀闊斧的變革，付出了80億美元的行政改革費用。2001年，IBM總營收達到884億美元、凈贏利77億美元。

華為公司打翻身仗就是要靠管理，現我們管理太低下，人員浪費太大，重復勞動太多。如果完全解決管理問題，我們效益翻一番是有希望的。（來源：任正非管理工程事業部CIMS系統匯報會的講話，1997）。

沒有優良的管理難以保持超過競爭對手的速度。（來源：《不做曇花一現的英雄》，1998）

大規模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的，盲目的規模化是不正確的，規模化以后沒有良好的管理，同樣也不能出現低成本。（來源：《不做曇花一現的英雄》，1998）

互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業間的競爭，說穿了是管理競爭。如果對方是持續不斷地管理進步，而我們不改進的話，就必定衰亡了。我們要想競爭中保持活力，就要管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動；監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節；要嚴格地確定流程責任制，充分調動中下層承擔責任，職權范圍內正確及時決策；把不能承擔責任、不敢承擔責任的干部，調整到操作崗位上去；把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來；要去除論資排輩，把責任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協調能力等作為選拔干部的導向。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化》，2008）

當IPD項目實施到最關鍵的時刻，IBM 200位資深顧問入駐華為，這些顧問個個都是在IBM作過研發項目的資深經理。IBM資深項目經理手把手，一對一的教華為年輕的項目經理實施IPD流程。

此時，正值華為研發高層集體出走事件。危機來臨時，IPD項目因為顧問的大力投入，不但沒有中斷，反而以體系的力量扛起了公司運作的重任。

后來任正非還說過：“別看花了5億多，我雇傭了全球最頂尖的200多個專家，如果給他們發工資，肯定比這個高，所以我是合算的。”

華為通過全面引入IBM 的管理咨詢，進行“削足適履”式的大規模組織變革，熟練掌握了一整套“寶馬車”的動力與剎車系統，以及整個的功能體系，從而既結束了“混亂”與“無序”，又為華為進軍國際市場奠定了“比西方更東方”“比西方還西方”的組織基礎和文化基礎。

IPD實施十年之后的2008年，華為收入二十年增長二十倍，研發周期縮短近一半，研發成本降低三成。（來源：華夏基石e洞察）

我認為我們公司，未來三到五年，只有兩條路，沒有其他路可走：要么就是給歷史淘汰了，要么我們就是在歷史中成為佼佼者。我們成為佼佼者的可能性是存在的。但是我們過去最主要的問題是什么呢？我們重視了業務建設，不夠重視組織建設和干部建設。在組織建設上、流程建設上、干部建設上，我們做得不夠，所以我們三五年要適當改變一下。改革成功之后能提高效率30%，那我們也能成龍上天了。（來源：任正非2009年5月EMT辦公例會上的講話）

只要公司的機制和流程的建設是很好的，就能極大地推動公司的進步，不廢江河萬古流嘛！華為公司的核心價值觀已經能自“圓”其說了，華為紅旗到底能打多久？結果是不言而喻的。“圓”就是不間斷和循環，我們的機制和流程經過不斷地優化，形成一種良好的循環機制后，就逐步將人的因素和企業的運行機制相分離，任何人離開這個企業后，機制還是會很好地不斷運行下去，這就是華為紅旗到底能打多久的關鍵因素——機制和流程。（來源：《刨松二次創業的土壤》，1998）

為什么要擺脫對資金、對技術、對人才的依賴？

巴林銀行(Barings Bank) 創建于1763年，是歷史顯赫的英國老牌貴族銀行，創始人是弗朗西斯·巴林爵士。截止1993年底，巴林銀行的全部資產總額為59億英鎊，1994年稅前利潤高達15億美元。其核心資本在全球1000家大銀行中排名第489位。世界上最富有的女人——伊麗莎白女王也信賴它的理財水準，并是它的長期客戶。

其業務范圍相當廣泛，無論是到剛果提煉銅礦，從澳大利亞販過羊毛，還是開掘巴拿馬運河，巴林銀行都可以為之提供貸款，甚至1803年，剛剛誕生的美國從法國手中購買南部的路易斯安納州時，所有資金就出自巴林銀行。

然而，這樣一家擁有200多年優異經營歷史的銀行，卻止步于1995年，頃刻間破產并被以僅僅1美元的價格收購。為何？

這要歸功于一個關鍵人物——尼克.李森(Nicholas.Leeson)。李森1989年加盟巴林銀行，負責外匯期貨套利交易，特別是在日經225指數上戰績斐然，曾一度被認為金融界的“天才交易員”。

1992年，李森被派往新加坡任期貨交割主管，由于過于信任李森，巴林銀行還讓李森兼任交易主管，相當于既當出納又做會計，使得原本的內控機制形同虛設。

巴林銀行原本有一個帳號為“99905”的“錯誤帳號”，專門處理交易過程中因疏忽所造成的錯誤。1992年夏天，倫敦總部清算部負責人，要求李森另設立一個“錯誤帳戶”，記錄較小的錯誤，并自行在新加坡處理，以免麻煩總部。于是李森馬上新建了一個“88888”的“錯誤帳戶”。然而，幾周之后，倫敦總部又要求新加坡所有的錯誤記錄仍由“99905”帳戶直接向倫敦報告，而“88888”帳戶卻沒有被撤銷，這為后來李森掩蓋重大錯誤提供了漏洞。

1994年下半年，李森認為，日本經濟已開始走出衰退，股市將會有大漲趨勢。于是大量買進日經225指數期貨合約和看漲期權。然而“人算不如天算”,事與愿違，1995年1月16日，日本關西大地震，股市暴跌，李森所持多頭頭寸遭受重創，損失高達2.1億英鎊。

在此之前，李森也犯下不少小的錯誤，為了不讓總部知道，李森將出現的幾次錯誤都記入“88888”賬號，以躲過每月底倫敦總部的審計。這一次高額虧損同樣記入了“88888”賬號，總部卻毫不知情。

情況雖然很糟糕，但此時還不至于能撼動巴林銀行。為了挽回天才的面子和賺回足夠的錢來補償所有損失，李森冒著更大的風險再次大量補倉日經225期貨合約和利率期貨合約，頭寸總量達十多萬手。要知道這是以“杠桿效應”放大了幾十倍的期貨合約。當日經225指數每跌一點，李森的頭寸就要損失兩百多萬美元。

1995年2月24日，當日經指數再次加速暴跌后，李森手中的頭寸爆倉，損失超過10億英鎊，已接近其整個巴林銀行集團資本和儲備之和。虧損已無力回天，李森畏罪潛逃。

消息傳出，立即在亞洲、歐洲和美洲地區的金融界引起一連串強烈的波動，倫敦股市出現暴跌，紐約道瓊斯指數也下降了29個百分點。2月26日，巴林銀行宣告破產。3月5日，荷蘭國際集團宣布以1美元完全收購巴林銀行。

公司要真真實實走向科學管理，需要很長時間，我們需要扎扎實實建設好一個大平臺。你們是否聽過，2002年華為快崩潰的時候，我們的主題還是抓管理，外界都嘲笑我們。現社會大辯論，也說華為這個時代必死無疑，因為華為沒有創新了，華為的危險就是抓管理。但我認為，無論經濟可以發展多么好，不管高鐵可以多么快，如果沒有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會翻到太平洋的。（來源：任正非董事賦能研討會上與候選專職董事交流講話，2014）

為什么我要認真推IPD、ISC？就是擺脫企業對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。就這么簡單一句話。（來源：《理性與平實中存活》，2003）

我們要逐步擺脫對資金的依賴、對技術的依賴、對人才的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

我們留給公司的財富只有兩樣：一是我們的管理架構、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。人會走的，不走也會死的，而機制是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年千年的巨大財富。這個管理體系經過管理者的不斷優化，你們說值多少錢？只要我們不崩潰，這個平臺就會不斷發揮作用。（來源：任正非流程與IT戰略務虛會上的講話及主要討論發言，2012）

怎么提高效益？為何要提高人均效益？

怎么提高效益？就是簡化管理。（來源：任正非與華為通信生產系統的座談紀要，1997）

有管理進步的愿望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低2/3以上，那么我們浪費的是什么呢？是資源和時間，這是由管理無效造成的。我們正引進西方的各種先進管理，就是為了從根本上改變這種狀況。（來源：《不做曇花一現的英雄》，1998）

改革就是要產生效益，我們要向管理要效益。如果我們這次的管理流程真真實實運行通了，我們管理的效益就大幅度提高了，投入產出的能力就增強了。如果有這種規范化的作業，就能把我們前期的改革成果鞏固下來，我們就形成了一支雄師勁旅。如果沒有規范化，隊伍則潰不成軍。改革的全面結果得不到鞏固，效益就不可能提高。（來源：任正非8月26日MRP II推行協調會上的講話，1996）

不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然，這不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。（來源：《華為的冬天》，2001）

2012年，電郵文號【2012】019號文件公布了華為和競爭對手的效率比較。

從數據中可以看出：無論是員工工時收入還是華為在ICT行業的效率，與行業競爭對手相比整體上呈現逐年遞增的趨勢。

不抓人均效益增長，管理就不會進步。

提高效益的潛力在提高效率，提高效率的關鍵在改進管理。

提高人員效益應當是管理改進的一個重要目標。

有利于潛力增長，有利于效益增長，有利于組織和文化的一致性——這三個原則要成為永恒的管理主題。