中略導讀

了解合理調薪為個人收入帶來的增長，這個時候，變革的阻力就減少了很多。所以，推動、制定變革策略和控制變革成果的階段性節點也是至關重要的。

一、走向死亡是企業的宿命

16年前，我還在人大讀MBA，那時候諾基亞、摩托羅拉正被各個商學院作為成功經典用來案例教學。當年，對諾基亞的CEO奧利拉的一次訪談能讓媒體熱炒很久，年輕人對一部Nokia6100的追求絲毫不亞于現如今對iPhone 7P的熱愛，國內手機企業被打壓得一籌莫展。但是，誰也想不到，幾年之后，諾基亞和摩托羅拉便陷入了經營困境，先后被收購。

畢業后，我進入管理咨詢行業，一直致力于研究企業成長問題。最初的理想是，期待尋找企業超越人的壽命，保持基業長青的方法。但是，隨著研究的深入，發現結論是非常令人灰心的：企業與人一樣，它會不可逆地走向死亡。

相信大家都讀過《追求卓越》這本書，它的作者是美國著名的管理學家彼得斯。當年，這本書一經發行，就得到了空前的暢銷，僅在美國本土就發行了600萬冊。在《追求卓越》一書中，彼得斯總結了43家當時最優秀企業的管理經驗，得出了企業怎樣能夠長期活下去，并且能夠活得很好的八大特質。一時間，管理學界及企業界人人如獲至至寶，成為了當時的管理學寶典。但問題是，這本書發行了不到五年，書中所推崇的43家樣板公司就死了一半。

對此，管理學界進行了反思，開始懷疑企業是否存在永續經營的密碼。幾年之后，另兩位學者詹姆斯?柯林斯和杰里?波勒斯似乎心有不甘，又推出了《基業長青》這本書。在推出這本書之前，他們的研究態度更為審慎，選擇了18家平均歷史超過百年的卓越企業進行了研究，得出了作家自認為非常可靠的，企業基業長青的種種標準，一度也成為了業界爭相學習的教科書。但是，不幸的是，這本書發行以后不久，在他所研究的企業當中，就有三家公司陷入了經營困境，這里面也包括眾所周知的行業領袖摩托羅拉。

這些事實都說明了一個問題，就是企業很難活得很長久。盡管很多企業看起來很棒，但是一夜之間就可能會被某種外來的力量擊垮。可以看到，在當前如此激烈的競爭態勢之下，企業界不乏在生意很火的時候被人超越，或者從內部瓦解掉的失敗案例。企業能夠長期活下去的可能性越來越低。

在1987年的時候，《熵：一種新的世界觀》問世了。在這本書中，作者（ 杰里米?里夫金 / 特德?霍華德，美國）基于熱力學的第二定律，提出了一種新的觀點，即任何組織都會消亡，包括宇宙。熱力學第二定理也叫作熵定理，它是說，能量一定會從高的狀態向低的狀態轉移，從可利用狀態到不可利用狀態轉移，而且是不可逆的。因此作者認為，世界也一樣，它一定是能量的單向傳遞。并且，盡管能量是守恒的，但是它不可能被重復利用。對于組織來說，在任何一個組織的內部，負熵都有可能越積越多，從而使整個組織變得越來越沒有活力。

華為的總裁任正非先生顯然受到了《熵：一種新的世界觀》的影響，一直對企業的發展持警覺和悲觀的態度。他認為，企業一定會不可逆地走向死亡，所以我們看到，任總的講話總是充滿了危機感。因此，每當有人問，華為的戰略是什么？他總是說，華為的戰略是活下去。不論在任何時間，華為的戰略都是活得更長、活得更久。

二、變革是延長企業壽命的唯一手段

企業既然不能永續生存，那么它所能做出的唯一努力就是想辦法讓自己活得更久一些。而企業要想活得更久，就必須建立起變革的文化。

1.人生的悖論（經驗—學習）

人的一生存在一種悖論。我們看，很多大學生畢業以后很難找到工作，因為他盡管有了一定的理論知識，但卻沒有處理具體事務的經驗，只能紙上談兵。在這個時候，對企業而言，他還談不上什么能力。所以，在畢業求職的時候，他們遞出去很多簡歷，被錄用的機會卻并很少。因此，人在年輕的時候積累經驗是獲得能力的基本要素。

在大學畢業后五六年的時間里，他們逐漸積累了一定的經驗，獲得了一些能力，所以漸漸“值錢”了起來，并且在企業里確立了自己的地位。隨著時光的不斷流轉，當他們到了30歲、40歲的時候，經驗越來越豐富，能力也越來越強了，這種地位就越來越得到了強化。

但是，再過10年，就是當他們到了40-50歲的時候，當人的經驗積累到一定程度以后，他對新生事物的應對卻變得困難了。所以，我們看到，很多50歲左右的人對互聯網的接受程度就很低。對于年輕人來說，移動互聯網、人工智能時代的到來似乎是一個特別自然的過程，但是對于他們的上一代而言，它是那么的難以理解。這種難以理解，并不是因為智商和理解力變低了，而是因為學習能力在下降。

為什么人到了一定年紀，他的學習能力就會下降？因為，原來的經驗使他認識世界的方式被固定了下來，他已經習慣了用過去的經驗來理解新生事物。這時，經驗變成了一種束縛。所以，人生的悖論就是這樣，早期為了積累經驗不斷總結、提煉、固化，但是到了人生的某一個階段，這個經驗就束縛了你。

2.企業的悖論（能力——機會）

我們再看企業，同樣存在著悖論。企業在發展初期，比如創業企業，它在做市場的時候，既沒有什么固定的方法，也沒有一些固定的套路。大家沒有經驗，也沒有接受過必要的訓練，無法形成組織化的能力，所有的行為都要依賴于個人的才能。所以，企業在創業期，或者在其發展的早期階段，老板往往是非常關鍵的人物。

而企業的能力是什么？是有合適的方法，有穩定的流程，有必要的經過訓練的人力資源。因此，很多企業都在提倡，一定要把能力建立在組織之上。也就是說，企業必須圍繞著能力的構建去開展企業行為。

但是，當企業逐步發展、壯大的時候，當它逐漸具備了一定的能力的時候，我們會發現，它只能做與它的能力相匹配的事情。而當機會發生變化，企業面臨轉型的時候，它開始變得無能為力，比如諾基亞。當蘋果的iPhone打過來的時候，諾基亞竟然是手足無措的。它并不是看不清iPhone所帶來的顛覆性后果，但是因為它的價值觀固化了、流程固化了、人的能力結構也固化了，所以就沒有辦法去應對iPhone所帶來的新的市場機會。這是這類老牌企業的無奈。

同理，小米為什么抓住了這些機會？那是因為它一無所有。當一個沒有歷史的新興企業面對時代機遇的時候，它反而能夠不受任何束縛地擁抱它。所以，摩托羅拉團隊盡管沒有幫助摩托羅拉找到如何應對行業改變的方法，但是當他們被小米挖走以后，卻能夠在短時間內開發出爆款的產品。

這時，我們再來看企業，它在發展的初期所積累起來的能力，到了機會發生改變的時候，反而成為了企業的包袱。所以，我所理解的企業悖論就是，在持續的發展過程當中，企業既要不斷圍繞著業務去構建它的核心能力，又要在機會改變的時候，為擺脫這個既有的能力結構而做出努力。

因此，面對企業的悖論，對企業家們，或者是對企業管理的研究者們來說，也是一件非常困難和痛苦的事情。我們既要面對人生的悖論，也要面對企業的悖論。

3.企業天生就應當具備變革的文化

為了解決這個企業的悖論，很多優秀企業在其發展之初，就為它注入了變革的文化。

? 華為變革的文化

以華為為例我們都知道華為的幾個重要數據，比如它每年會有10%以上的銷售收入用于研發，比如它的研發人員占到了員工總數的45%，這些數據都是廣為人知的。但是，在華為的成長過程中，還有一個關鍵數據很少被人提及，就是華為每年要拿出總銷售收入的3%用于企業變革。這意味著，當企業實現了100億銷售收入的時候，它要拿出三個億來推動企業的變革。如今，它已達到了5000億的銷售規模，所以，它每年用于推動企業變革的資金是150億，這是非常了不起的投入。

這么大的費用，企業是怎么用的呢？華為每年都會找出企業不適應未來發展的地方，并針對性地做出改變。早期，它的投入多數用于請咨詢公司等等，通過“外腦”的界入，利用外部力量幫助企業推動變革。現在，華為的管理水平和人員素質已經達到了空前的高度，因此，從內部尋找變革的力量就成為了主流。它每年都會從各個領域找出最優秀的業務管理人員，讓他們從現有的崗位上跳出來，去尋找企業內部的不適應之處，并推動一些變革的發生。

不積小流，無以成江海；不積硅步，無以成千里。多年以來，正是因為這種對變革持續的精力與費用的投入，正是日積月累的推動力量，使華為在一直沒有發生大的變革，也不必有大的變革的情況下，始終保持了積極、正向的發展。

?豐田持續改善的文化

在國際上，也有很多企業具備持續變革的文化基因。在豐田，這種日積月累的變革被稱之為持續改善。我們在豐田參觀，看到它的工人和各層級的干部都有著及時反思的行為習慣。每過一段時間，大家就會反思自己有哪些地方存在浪費？哪些方面的績效不足？可以通過哪些途徑入手來提高品質等等。它的工人只要發現問題就會對相應的工作程序或者流水線做出調整。可以說，在豐田公司內部，從企業到個人，大家總是在不斷尋找自身的不足，并著力去改正。這些其實都是變革的文化。

?聯想復盤的文化

而聯想作為國內的另一家優秀企業，也具備這種變革的文化。在聯想，復盤的本質就是圍繞過去的任務做出總結和檢討，對業務流程以及自身的行為方式作出分析，并將分析的結果用于不斷改善。

?我們對300家企業的研究

大約在十幾年前，我正與幾個同事一起在做企業文化的研究。在這個過程中，我們也曾陷入困境。我們發現，很多好的企業對自己價值觀的表達都差不多，它們的價值要素都特別接近。諸如客戶、變革、創新、效率等等詞匯出現的概率特別高。

當時，我們也總結了世界上大概300家優秀企業的成功做法。在這300家優秀的企業中，在價值觀里提出變革的企業就超過了200家。從中可以看出，其實企業在應對衰老甚至死亡的最重要的舉措，或者說企業最核心的競爭力就是變革。而變革就意味著要構建變革的文化，要用變革的方式不斷去激活自己適應外部的能力，不斷擺脫過去影響企業進一步發展的負面因素，防止企業的固化和僵化，才能夠使企業不斷地適應不確定的未來。

三、變革的類型

既然對企業來說，要想基業長青，就要永遠保持一種變革的狀態和心態，那么，我們再來看看，到底企業的變革有幾種類型？

1. 戰略轉型

企業變革無非分兩類。其中，第一種類型是我們平時所說的戰略轉型。戰略轉型是指，當企業的環境發生了變化，包括客戶需求的變化、競爭壓力的增加等等，企業的業務模式就需要進行相應的調整。而在戰略轉型的背后，一定會牽引出組織機制、人員結構、人力資源結構以及文化等等一系列的調整。

2. 企業成長中的變革

盡管很難，但前人已經總結出了很多關于戰略轉型所引發的企業變革的方法論，企業的實踐也為我們提供了很多成熟的方案。而今天我們要講的是另外一種變革，即企業成長過程中的變革。

在企業從創業階段走向成熟階段的過程中，其實存在兩種組織方式的變革。我們知道，一個人經歷人生的不同階段，總要有一系列自然而然的轉變。比如，從幼年到青少年的成長的過程中，必然發生心理與行為上的一系列調整，否則就不能說他“長大了”。比如，人在幼兒階段，餓了會哭、尿床可以不被懲罰。但是在他長大以后，他再這么做還能行嗎？如果他繼續延續幼兒階段的行為方式，那么他要么是生理出現問題，要么是心理、智力的問題。這是人的成長與蛻變。

企業亦如此，它必須圍繞著自身的成長去進行變革。

上圖是華夏基石的領銜專家施煒老師組織我們幾位合伙人所研究的企業成長模型，它是在總結了國內外一些企業經驗的基礎上歸納而來的。

在這個模型中，我們把企業分成了五個成長階段：創業階段、機會成長階段、系統成長階段、分蘗成長階段和重構成長階段。有關它的核心內容，華夏基石有專門的材料，施煒老師也有相關的著述。今天，我著重要講的內容是，企業從一個階段向另一個階段跨越的時候，它是一個變革的過程。

比如，企業要從創業階段向機會成長階段過渡，它應該怎么做呢？

首先，我們要知道，企業在創業階段的運作方式是怎樣的。比如說，當創業企業還找不準市場定位，或者說它的定位還不夠準確的時候，它的普遍特征就是在不斷試錯。這是一個不斷在各種機會里找到最適合自己的那個機會的過程。另外，當創業企業的業務模式還不成熟的時候，它也需要通過不斷地摸索和嘗試，去找到最適合于企業的方法，然后才能逐步形成自己的模式，并慢慢發展成熟。同時，當它的核心團隊還沒有形成的時候，企業也難免要通過不斷地換人、不斷地磨合，才能最終形成自己的核心團隊。因此，企業是在反復試錯中成長的。最終，在選準了定位，找到了自己的業務領域以后，企業就進入到了機會成長階段。

因此，處于機會成長階段的企業的標志就是，團隊形成了，模式也完整了，企業進入到了快速成長期。這個時候，企業就一定要發生變革。

具體要發生什么變革呢？比如，企業的習性要改。原來，我們尋找新的機會的方式是反復試錯，而現在則不能了。如果企業到了機會成長階段仍然在反復地尋找機會，反復地嘗試，那么它就不再是一個機會導向的企業，而是機會主義。正確做法是，企業應該聚焦于自己的業務領域，向縱深方向去發展。

同時，在創業期，企業管理的主要特點不是將管理復雜化，而主要應該集中于建立團隊。圍繞團隊怎么形成，團隊內部的合作規則如何，怎樣建立價值觀，怎樣形成團隊的思維方法，以及怎樣建立團隊發展的基本機制等等去打造自己的隊伍。但是，到了機會成長階段，企業要做的是關鍵職能的建設，要在自身商業模式的關鍵環節上構建能力。這時，如果企業暫時還不能建立起有效的系統能力，至少也要有一種建立能力的思維。

但是，遺憾的是，很多企業完不成這種轉換，以至于到了體量很大的時候，企業自身的能力還沒有建立起來，依然依賴于機會主義、依賴于個人能力的釋放。

同樣，企業從機會成長階段向系統成長階段過渡，也存在很多問題。比如，在系統成長階段，企業主要依靠規范的流程、職業化的管理，主要靠分權來完成成長。但是，很多企業做不到。這背后，既有文化方面的障礙，也有能力結構上的瓶頸等等，所以企業遲遲無法跨越。

而我們一再地強調，因為每一個階段的成長方式不同，企業要想實現階段性的跨越，是一定要進行系統變革的。否則，當企業始終停留在上一個階段，無法持續發展的時候，企業就會變得不穩定了起來。

當然，到了重構階段，企業過于成熟和僵化以后，要重新激活組織內部的活力，就必須要像小企業一樣，具備高度的靈活性。這時，它的變革就是向小企業的模式轉型。不論變革的方式如何，最為重要的是，變革是企業在成長過程當中跨越每一個階段的關鍵命題。

四、變革是一個系統工程

1.變革涉及到戰略、文化、組織、機制、資源結構

企業的變革之所以艱難，原因就在于，變革是一個系統工程，它涉及到戰略、文化、組織、機制以及資源結構等等，可謂障礙重重。在這個過程中，既要有系統的變化，又要克服過去的障礙。而大多數企業的問題在于，各要素之間不一致，無法方方面面兼顧。

比如，我在十幾年前為一家藥企做咨詢服務。早期，這家企業通過某一種外用藥的單品獲得了市場的成功，這也是如今大部分企業所采取的方式。但是，依靠單品取得成功，其實是許多偶然因素的集合，或許是資源得當，或許是機緣巧合。而偶然的成功，往往使企業在進一步發展的時候受到制約。比如，當我們對這家藥企進行調研的時候發現，導致它獲得成功的單品藥品的市場容量不到十億。盡管當時它已經做到了3-4億的規模，這是一個相當不錯的成就，有著很高的市場占比，但是，由于市場的封頂，要想增長，它只能著手開發新的產品，或者構建出新的業務。

但是問題在于，在構建新業務的時候，它做出了很多的嘗試，包括在藥品領域進行進一步開發，從單品逐步涉獵到了胃藥、心血管藥等一些大的品類市場中去，也包括對保健品領域的開發等等。但是，不論它怎樣嘗試，都無法取得實質性的突破。

2. 各要素之間不一致，為變革帶來了重重障礙

后來，經過我們分析，這家企業實際上要進行的是一次變革。因為它老業務的市場已經穩定了下來，組織方式、激勵模式等等均已穩定和固化了，但是在做新業務的時候，卻遇到了與既往不完全相同的做法。比如，保健品行業赫赫有名的腦白金、三株口服液等產品，在市場上普遍采取了高舉高打，高廣告、高投入的做法。但是，這家藥企原來的方式卻是精耕細作，是用慢工出細活的方式去耕耘市場的。所以，在保健品的市場上，它原來的經驗都不適用了，甚至無法突破能夠建立影響的最小規模。

這時，它的老板開始反思，準備加大投入，并在市場上做出改變。但這時他發現，困難太多了。原來，公司的高管對怎么做業務有著非常成熟的認識和非常固執的想法，他們習慣于用原來的方式開拓新業務。但是，由于原來的人力資源結構等等都不能滿足于新業務的需求，老板希望調整政策。而對政策的調整實際上是一次大的變革，僅僅把業務提出來，把策略制定好，還遠遠不能完成這種變革。

后來，根據我們對這個企業的持續觀察，發現它最終沒有克服障礙，沒有將這種變革持續進行下去。企業變革之艱難，通過這一案例可見一斑。一個人的習慣尚且難改，何況還要加上人與人之間、人與組織之間的，從結構上被固化下來的關系。它所形成的一種看不見的強大力量，常常使改革舉步維艱。同時，市場也不會等待你的成長，企業同時還要飽受盈利的壓力和制約。

所以說，變革是高風險的行為。企業對戰略、文化、組織、機制的調整過程，其實就是對組織的秩序的打破。在打破這一秩序的過程中，如果企業同時又受到增長的壓力，即盈利的約束，變革就會變得越發困難。

五、組織變革的六大要素

既然變革是一項系統工程，那么在一般情況下，推動一次戰略轉型，推動一項變革，或者是完成一次成長中的階段性跨越的時候，企業應該關注哪些方面呢？根據我們總結出來的經驗模型，大概有這樣幾個要素：

1.商業模式

首先是商業模式。如何推動商業模式的變革，這一條很好理解。當企業進行外部轉換的時候，必須有超越對手的競爭力。比如說，你的服務更適合于客戶，你的成本結構更低、獲得資源的能力更強等等。這來自于競爭的壓力，是企業必須要做的事。所以，企業變革應主要以商業模式的變革作為起點。

2.價值觀

其次，是由商業模式衍生出來的價值觀。很多時候，企業在做價值觀建設的時候，往往會提煉出很多的關鍵詞。其實，怎樣描述價值觀并不重要，最為重要的是，這些價值觀應該來源于你想做什么生意，是你必須要怎么去做的問題。它是能夠衡量企業的目標和行為的客觀標準。

比如，一個好的咨詢顧問，在選擇了這一行的同時，就意味著他必須選擇適應長期出差的生活方式。目前，還沒有哪一個咨詢顧問是坐在家里為各大企業做顧問的，我們必須深入到客戶的現場去，對企業優勢進行提煉，并對問題進行梳理和判斷。所以，對于一家咨詢公司來說，你的價值觀里就要有一條，就是把出差當成是一種生活方式。此外，還必須有樂于溝通、擅長溝通等內容。

同時，管理顧問必須要博覽群書。面對一個變化的年代和知識層次越來越高的客戶群體，我們必須要掌握足夠多的信息，使我們能夠聽懂客戶的訴求。否則，雙方甚至無法互動，更談不上溝通的效果。所以，價值觀與企業所做的事情有關，它是企業在從事某些領域的時候發展出來的內生的需求。

所以，在企業進行商業模式轉變的時候，還要對價值觀做出調整。以華為為例。我們都知道，在日本福島核電站事故中，在非洲的戰亂、瘟疫爆發時，華為的員工是沖在當地電信設施維護的第一線的。當時，華為有很多員工家屬給公司提意見說，這是一個以人為本的時代，華為能不能調整策略，能不能讓員工從危險的地方撤回來？

任正非非常體諒家屬的心情，于是召開了家屬座談會。在座談會上，他非常中肯地表達了這樣一些意見：首先，員工不能夠從災難現場撤回。因為華為做的就是電信、通信設備，這些設備是一個國家的基礎設施。在戰亂的時候，指揮系統至關重要；在災難面前，通信網絡越要暢通。這是企業的責任，也是我們的承諾。如果我們的員工在危險時刻撤離，就等于在緊要關頭釜底抽薪，把我們的客戶置于危險的境地之中，那么，我們的業務顯然是無法繼續開展下去的，對企業的生存也會造成打擊。所以，任正非也非常誠懇地對家屬說，你們關心家人無可厚非，也可以理解。但是，華為的價值觀和政策是不能動搖的。作為個人，你們可以動員家屬回國，但是，為了使業務能夠更好地進行下去，我們必須激勵那些在困難的時候還在一線堅持的員工，因為他們堅守了公司的價值觀，保障了公司的業務，我們必須讓他們獲得回報。這樣一番話，表達的意思非常明確，就是公司不能為個別人的利益去調整需求。

這個案例告訴我們，價值觀是從企業所做的事情里內生出來的。所以，當業務發生改變的時候，企業其實需要對公司的價值觀做出調整。所以，變革的第二個要素是業務的變化帶來的價值觀的變化。

3.三大機制的變化

而價值觀的調整，會牽動三大機制發生變化。在我的文章——《避免管理失效的六條原理》中，談到了分權、分錢、評價這三大企業基本機制。就是說，當業務發生改變的時候，你的價值觀也會發生改變。因此，企業的分權方式、分錢方式和評價方式也要做出相應的改變。

4.變革的文化氛圍

在前面幾個基礎之上，還有一個最為重要的因素，就是變革的文化氛圍。我們看到，凡是那些有活力的，能活得更好、活得更久的企業，它們通常都會營造出一種變革的氛圍，包括前面提到的豐田、華為等等，在這里就不再贅述了。

總的來說，企業變革的幾個要素就是我們在推動一項組織變革的時候必須去統籌、去衡量的因素。應該說，企業從一個狀態過渡到另外一個狀態時，這些要素相互之間的一致性，恰恰是我們要約定的變革目標。

六、推動變革的關鍵點

前面我們講到了變革的艱難之處和它的幾個基本要素。那么，當企業準備發動一場變革的時候，其關鍵點在哪里呢？我覺得無外乎這樣幾點，這也是我經驗當中最為重要的部分。

1.企業家的自我超越

第一個關鍵點就是企業家的自我超越。我們說過，企業變革最難攻克的就是長久以來所形成的慣性，而在這個慣性當中，最頑固的力量其實就是老板自己。

在企業中，所有的規則、所有的成員都是可以改變的，只有老板最難改變。對于企業家來說，他們的控盤能力都很強。在組織當中，資源是他整合的，員工是他選擇的，干部是他任命的，流程是他建立的……而每一個變革都涉及到業務流程的轉化，所以，老板就成為了最為關鍵的因素。可以說，在很多時候，變革能否成功，企業能否做大，往往取決于老板自我變革的能力有多強，取決于他能夠超越到什么程度。

當然，很多職業經理人也認識到了這個問題，所以常常有人求助于咨詢顧問，寄希望于我們能夠幫助推動老板的自我變革。但是，我可以很坦率地告訴大家，企業家是很難用外部力量去改變的，他們只能自我超越。

2.變革文化的建立

變革文化的重要性，前面已經講了很多。在那些真正具有非常強的變革能力的企業中，是一定具備變革的文化的。

仍然以華為為例。當年，起草華為《基本法》的幾位專家提出了三大基本命題，即，當時的華為，有三個關鍵問題要回答：1、華為過去的成功原因是什么？2、華為面臨著哪些危機和挑戰？哪些成功的經驗還能用？哪些已經成為了華為成長的障礙？3、華為未來的成功靠什么？

這三個問題其實就是為華為如何擺脫過去，如何適應未來指明了方向。因此，華為《基本法》是華為能夠保留下來的重要的思想遺產。如今，我們通過任正非的講話，通過對華為實際現狀的了解看出，這三個基本命題都是華為每年修訂戰略、提出經營計劃的起點。在這一基礎之上，華為每年都會做出自我審視和自我檢討。所以我們說，華為能夠保持長久不衰，從上世紀80年代到現在，能夠一直以年均25%的，教科書式的增長速度在成長，正是得益于這種變革文化。

3.變革氛圍的營造

在推動一項變革的時候，需要事先營造出變革的氛圍。在推動一項變革的時候，一定要建立一種場域，為員工帶來一種不得不進行變革的危機感。

4.變革的推動力量

還有最為關鍵的一點，就在于變革的推動力量，它是至關重要的因素。

為什么很多企業變革都不能成功？企業家說：我的業務人員不敢動、銷售人員不敢動、研發人員不敢動。我的業務負責人、事業部經理、總經理，統統不敢動。在這么多“不敢動”的情況下，老板說，現在，讓我們來一起推動變革吧！然后，由老板親自掛帥，下面安排一個主管行政的副總，再找幾個能夠適當脫離業務的人，成立一個變革領導小組，試圖進行業務流程再造，或者是推動IPD的導入等等，共同來推動變革。然而，在這種情況下，老板掛帥也只是掛名而已，他仍然把多數精力都放到了業務上，是被業務牽著走的。所以，盡管企業成立了像模像樣的領導班子，也確立了一些大的項目計劃，但是我們發現，這種變革從班子搭建的時候起就注定是失敗的。在企業內部，變革其實并未引起重視，這些班組成員甚至不了解業務是怎么運行的，所以也不具備推動的力量。所以，那些像華為一樣優秀的企業，在每一次推動變革的時候，一定會在關鍵的業務環節上安排有重要影響的人，安排那些真正能夠貫徹、實施和推動變革的人來做。只有那些知道問題在哪里，對有現實有感受和體驗的人才能夠推動變革的成功。

因此，在企業推動變革的時候，一定要保證變革的力量。要安排有足夠的能力、影響力和理解力的人，同時也是變革愿望最強的一群人來推動這個變革。

5.變革策略和成功節點的設置

變革策略和變革節點的設置也非常關鍵。我們看到，很多企業急于推動大的變革，但這恰恰是變革大忌。變革的困境在于貪大，在于妄圖一蹴而就。而最好的變革往往要從容易產生績效的地方入手。

舉例來說，大約在2008年左右，我們進入到一個企業。當時，這家企業正面臨著很嚴峻的問題，比如它遇到了極大的經營壓力，業績在不斷下滑。而在業績下滑的過程中，一些問題被不斷地暴露出來，包括工資長期不漲，平均主義等等，工資結構極不合理。同時，它的績效也沒有起到必要的引導作用，所以帶來了重重的壓力，可謂內憂外困，層出不窮。

那么，既然薪酬不合理，調薪可以嗎？比如，按比例為每個崗位漲薪，并把它的結構調整到合理的水平？但是，企業一旦這樣做就會發現，你的經營空間是無法支撐這種一步到位的調整的。在業績下滑，經營狀況惡劣的情況下，如果企業每個月的工資總額增長三四百萬，那么一年下來就是三四千萬。這是經營根本扛不住的，它無法從銷售收入上分出這么多錢來支持改革。

這時我們怎么辦？我為它的管理層提出，要尋找業績下滑的關鍵點。經過分析，大家發現，業績下滑的主要原因在于新產品的成本降不下來。所以，這個企業已經連續三年沒有推出過新產品了。同時，老產品的成本結構又非常之高，市場的價格又在不斷下滑，企業的毛利空間也幾乎喪失殆盡。在這個時候，企業不能推出低成本的新產品，成為了業績增長最大的障礙。

因此，我們找到了變革的起點，即先從研發人員開始。比如，首先梳理研發的業務流程，設立使研發能夠快速推出新產品的激勵機制；第二，進行研發的工資體系改革，先讓研發人員穩定下來，投入足夠的熱情與激情。按照這樣的步驟實施以后，研發的熱情一下子被調動了起來，他們在短期內就改善了公司的績效。

績效改善了以后，從第二年開始，我們又幫助他們推動了營銷、生產等板塊的變革，并且取得了不錯的成果。這個案例證明，變革的推動，一定要從那些最容易產生成果，最容易產生績效的領域入手，這樣才能夠讓組織在短期內看到里程碑式的成果，使企業里所有的人都能看到企業階段性的勝利。當他們發現企業有了變化，開始有了向好的趨勢以后，人員很快就穩定了下來，整個企業的耐心也會得到保留。

并且，這使大家看到了變革的希望。他們不僅看到了公司績效的良性發展，也了解了合理調薪為個人收入帶來的增長，這個時候，變革的阻力就減少了很多。所以，推動、制定變革策略和控制變革成果的階段性節點也是至關重要的。