根據近期新數據來看，疫情形勢不斷出現積極變化，多地連日實現無新增確診病例。 復工復產已逐漸成為熱門話題。 無論是在家工作，批到崗辦公還是全面恢復生產，度過了歷史漫長假期的人們都渴望全面恢復生產和生活的秩序。 但是，無法避免對現實的殘酷考驗。 丘吉爾曾經說過：不要浪費一場危機（Never waste a good crisis）。 在當前的壓力下，企業家開始重新考慮戰略，組織，團隊，省時度勢，并期望在當前情況下提供較好解決方案。
中略咨詢戰略咨詢資深顧問迪教授，從分析顧客需求的變化、競爭對手的變化，以及戰略創新的要素，講解企業如何戰略創新。
這次疫情的嚴重程度超出了許多人的預期，也使許多企業在疫情下感到困惑和迷茫。 當然，更多的企業正在積極樂觀地采取自救措施。 人們開始關注該疫情對經濟的影響。
盡管疫情的發生，讓電影院、餐飲業和旅游業遭到重創，但這些企業一直在關注形勢的變化。 盡管停工停產，員工和很多企業領袖仍被困在家中。 但是，負責企業發展的企業家仍在日夜思考企業的發展戰略和團隊管理等問題。
那么，在復工初期這個關鍵時間點上，企業家最應該關注什么呢？
疫情下的思考
孫子兵法中有一句話：“先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可驗于度。” 這意味著：要事先了解敵人的情況，就不能要求鬼神來獲得它，不能利用過去的事件來推測好運，也不能利用夜視星來度過 驗證運氣好壞。 這里我們要重點看一句話叫“不可象于事”。 也就是說，我們不能使用過去發生的事情來推測相同類型的事物。
舉個例子，2003發生SARS疫情的時候，彼時的經濟環境與如今是不可同日而語的。當時的中國經濟總量總共才1.4萬個億，今天已經是14萬億了，是當年的十倍。當時也處在2001年加入WTO之后的紅利期，改革開放的腳步大踏步向前，所以整個外貿占經濟總量的比例，也從2001年的7%迅速用了兩年的時間，在2003年達到了30%。那時候沒有中美貿易摩擦，相反當時的美國還需要聯合中國來增強自身實力，經濟上表現出開放和支持的態度。但最近，中國的全球出口量增加，但是對美國卻下降了12.5%,第三產業又高達53.9%的占比，是比2003年高出很多的。
企業經營過程中，偶然性因素影響是無法預測到的，然后跟2003年的SARS進行對比來得出，疫情接下來會怎樣演變？比如預測我們GDP（增長）可能會在5%還是5.5%?這些預測，相信很多宏觀經濟學研究的很有價值和意義，但是對企業家來說，更需要去考慮企業所應該關注的。
后面一條是“不可驗于度”。就是不能用猜測的方法去知道競爭對手會怎么做。中略戰略咨詢資深顧問迪凱認為，拉長時間線看，疫情對宏觀經濟的影響是短期的、有限的。企業家更應該去關注的，不是宏觀層面而是微觀。
企業應該關注什么
那么企業到底應該將關注的重點聚焦到哪些方面呢？迪教授認為是市場的變化。尤其是顧客對你的認知產生的變化以及競爭對手的變化。掌握這兩個變量，才能有效判斷疫情對企業的影響，才能進行戰略創新。
企業的規模不一樣，所處的行業不一樣，疫情之下遇到的問題也是截然不同的。第一時間去傾聽一線員工的聲音，能幫助企業知曉接下去的資源，主要運用于哪些方面。任正非說過一句話：“讓一線直接呼喚炮火。”企業家要獲得市場信息，一定不能在辦公室采集，還是應該到市場中去做真實情況的了解，聽聽“炮火”的聲音。
接下去，我們通過不同企業的案例，與大家分享，當顧客需求或者競爭對手發生變化時，企業應該如何積極應對。
關注顧客需求變化
溜溜梅：激發市場需求 推動品類發展
溜溜梅是一家主要生產青梅的企業，早期請了當紅偶像楊冪作為形象代言人，年營收十多個億。溜溜梅的產銷量很大，基本控制了青梅的源頭。青梅肉厚、質脆、酸度高，不僅口感爽脆，營養成分還非常高。青梅含有大量的蛋白質、脂肪（脂肪油）、碳水化合物和多種無機鹽、有機酸。青梅果實中有機酸含量一般在3.0%-6.5%,遠遠高于一般水果。具有生津止渴、健胃消食、消炎止瀉的功效。
鎖定了這一優勢后，中略戰略咨詢幫他重新進行了差異化價值的確定，叫“酸一點，吃溜溜梅”。讓這種飽含有機酸的口感，迅速調動人們的味覺，從而影響人們的消費行為。
中略給溜溜梅的另一個建議是“推動品類發展”。當下，人們關注的焦點依然與疫情有關，這時候大張旗鼓地宣傳一個非剛性的產品，很難吸引顧客的注意，這時候恰恰應該推動品類的發展，傳遞品類的價值。
借助于當下的環境，去宣傳品類的優勢，把青梅本身的優勢凸顯出來，當顧客去購買這一品類的產品時，會發現溜溜梅是這個品類中的領導者，顧客自然而然會選擇這個品牌。
輕品牌重品類的方式，可以幫助溜溜梅借助當下的環境結合自己的產品運營優勢，迅速嶄露頭角。
關注競爭對手的變化
勁仔小魚干：明確競爭對手，實現替代性消費
勁仔小魚干是一個來自湖南岳陽的企業，年營收十個多億。這是一個典型的區域型品牌，整個品類都容易被忽視。提到小魚干，人們會想到是一種自制的小眾類型的菜肴，很多人不知道市場上有現成的小魚干零食可以購買。所以整個流通渠道都不順暢，在超市貨架上，也不知道到底屬于哪個品類，該放在哪里。
對勁仔小魚干來說，當務之急要解決的問題是：到底跟誰形成競爭關系。把誰作為自己的競爭對手，成為了勁仔小魚干最重要的關鍵任務。
這次疫情過去，我們都更加重視健康。 魚制品在大家原有的認知中就比其他零食品類更有營養、更健康。 因此，現在我們需要刺激這種需求。 所以勁仔小魚干恰恰因為這種需求變化，回歸到我們作為小魚干這個品類，應該如何去展現這個品類的價值。
企業需要識別競爭對手并進行替代性消費。 一旦確定了競爭對手，戰略創新的任務就會浮出水面。 從原材料采購，渠道采購，終端溝通到內容購物指南，這些腳本將變得清晰。 因此，我們需要從類別中確定競爭者，并領導整個干魚類別以搶占某些類別的市場份額，最終實現從區域老大走向全國老大。
以上是疫情退散后企業如何在客戶需求和競爭變化的幫助下分享一些如何改變策略的案例。
