戰略與預算之間有著密切的關系。 沒有戰略規劃，預算編不好。 例如：計劃期內的研發策略是什么？ 是否有新產品嗎？ 是否要增加研發支出在銷售收入中的比例？ 戰略不明確，預算如何制定？

  如果預算準備不充分，該戰略將不會失敗。 這是為什么？ 因為公司的資本預算沒有做出以下安排：誰負責？ 需要什么樣的資源和支持？ 如何評估負責人或部門的績效？

  為了做好預算管理（包括編制，執行和控制，考核與評價等），必須處理好一系列關系。

  戰略預算管理是全面預算管理的升級版本。 從企業目標的角度看問題，它很好地協調了企業的使命，遠景，長期或戰略目標，中期規劃和年度預算等，幫助管理人員正確地分析企業的風險能力和資源能力，正確地評估企業的績效，正確地制定 并有效地實施變更戰略預算，以取得良好的績效。

  戰略預算管理有效地將戰略指導與預算支持相結合，避免了“沒有預算的戰略就是空戰略”和“沒有戰略的預算就是沒有方向的預算”的現象。

  要發揮戰略預算管理的引領和保障作用，需要正確處理以下八大關系。

  一、既要頂層設計，又要基層探索，實現「上」與「下」的良性互動

  管理層的簡易報表，全面預算管理改革的實施意見，戰略預算編制模板和目標責任書均屬于總公司的頂層設計。 它們是「導航儀」、「牽引機」，反映了當前工作的重點。

  在這種框架下，分支機構和直屬倉庫應充分發揮基層的開拓精神。 目前，新興的做法，例如預算管理人員使用證書的系統，綜合預算和倉庫系統的結合以及現場經驗的交流，有效地促進了直接下屬的集團管理和控制的實施。

  二、既要業務先導，又要財務平衡，實現「左」與「右」的密切配合

  戰略預算不是財務部門的「獨角戲」，其主體是企業董事會和高管。

  在此領導下，業務和財務必須高度融合，業務規劃是前提，業務預測必須基于公司的策略和內部和外部環境為依據，并且要事先獲勝，事前算準；

  財務機構的作用集中于組織和平衡，事前主動參與，事中的實時跟進，事后的科學評估，建立以業務流程為指導，基于職責分工，相互合作的工作系統 相關職能部門之間的合作，管理層之間的緊密聯系，形成了分工明確，責任明確，相互配合，有效合作的工作機制和責任機制。

  三、既要回顧歷史，又要展望未來，妥善處理好「前」與「后」的關系

  「以史為鑒，可以知興替」。編制未來三年戰略規劃和滾動預算，要建立在科學回顧前三年的基礎上。

  對于前三年的完成情況，要剔除偶發因素，尋找企業發展的一般規律；要正確評判企業在不同歷史發展階段所做的政策選擇和取得的發展成果，不糾結于過去的問題，勇于對歷史負責。

  對于未來的展望，不能脫離現實，要胸懷寬廣、眼光長遠，重點不僅僅是為了提升業績和改進業績，而應集中在未來3-5年企業對發展方向和增長模式轉變的構造上。

  四、既要滿足管理需要，又要符合財務制度，實現「業」與「財」兩種口徑的融會貫通

  戰略預算管理服務于內部決策和業績考評，一是要標準化，業務、財務統一口徑，規范目標指標體系，遵守會計制度，與基礎核算相銜接，不同企業、同一企業不同歷史時期數據可比，形成企業的共通語言；

  二是要數字化，以數字來量化各種行為和預期要達到的結果，而不是以一些抽象的概念來表示，形成真正的、清晰的企業語言。

  五、既要著眼于現實條件，又要合理穩妥的假設，實現「實」與「虛」的結合

  戰略預算時間跨度長，除了市場外，還面臨很大的政策調整因素。

  一方面要立足現有規模和庫存，立足內部挖潛、內涵式發展和自身可控事項，做實做細各項預算；

  另一方面要不斷提高分析問題、處理問題的能力，提高前瞻性和預見性，增強擔當精神，造就一支專業化的職業經理人隊伍，合理假設，大膽預測，小心求證，敢于拍板，完善考核機制，對勇于擔責、取得實績的干部要合理獎勵。

  六、既要確定積極向上的目標，又要實施穩健的保障措施，實現目標與手段的統一

  戰略預算關鍵在于引領，只有積極向上的目標才能催人奮進，業務安排要勇于創新，不斷尋找新的經濟增長點，確定「跳起來、夠得著」的目標。

  但是在財務和風險防控上必須采取積極穩健的保障措施，合理確定財務能力可承受的發展邊界，嚴格控制超出財務承受能力、盲目追求規模擴張的行為，兼顧好規模、速度與效益、質量、風險的平衡，保持健康、可持續的財務結構。

  七、既要詳細可靠地測算，又要重點突出地匯報，實現「詳」與「略」搭配得當

  戰略預算要細化至科室，對所有業務進行預測，報表繁多，勾稽關系復雜，每一個指標都代表經濟業務，關鍵費用、業務類指標需要制訂定額標準，要與企業歷史最好水平和系統內外優秀水平相對標，可以說，戰略預算是一項專業性強、非常細致的工作。

  但是戰略預算要適合各個層級的需要，針對不同主體要有所取舍，特別是在質詢過程中，要以管理層使用的簡易報表為主線，簡明扼要，重點在于對企業戰略資源的配置和戰略風險的管控。

  八、既要嚴格執行管控，又要不斷反思與滾動調整，實現「剛」與「柔」的靈活把握

  戰略預算經董事會審核確定，與分（子）公司要簽訂目標責任書，是引領和管控企業未來發展的「法」，嚴肅性不容置疑。

  必須嚴格預算授權控制，嚴格預算執行審批，嚴禁預算外事項，以預算目標為基礎進行業績考評和獎懲。

  但是，公司面臨的內外環境日新月異，以「定期+固定」方法制定的規劃和預算，是難以適應內外環境變化的，需要在執行過程中不斷的反思和調整，采用「滾動+彈性」的方法，確保戰略落地，并不斷得到驗證和改進。