人力資源管控是指企業總部或高級管理人員為了實現集團的戰略目標而采用分級管理控制，資源協調和分配以及操作風險控制從屬的策略和方法的管理系統。 企業或部門在集團發展和成長的過程中，從而達到最佳的運營效率，是集團的組織結構和業務流程。
集團管控的出現也是管理升級的演變（有關詳細信息，請參見下圖）。 由于企業發展規模的不斷擴大，從單一公司到多主體公司，涉及業務領域，跨行業運營，跨區域運營的不斷擴展，公司逐漸轉變為集團公司管理。 在這個階段，企業更加注重統一和集中，多層次的組織結構。 該小組制定統一的目標，將其逐步分解以實現目標，并形成一個相對穩定的聯合企業組織。 在小組控制的這個階段，每個成員企業不僅保持相對獨立的地位，而且實行統一的領導和分級管理制度，建立起授權與分權相結合的領導體制。
“集團管控”的很多內容都已經納入人力資源管控的范疇，例如組織結構設計，治理結構設計，責權體系設計，企業流程設計和績效管理體系。但是，如果走得更遠，我們將發現不僅存在人力資源管理和控制，而且還有營銷管理和控制，生產和運營管理和控制，投資與開發管理和控制。今天，我們首先討論人力資源管理和控制的內容，這與企業集團動手，形成合力，有效運營以及企業能否通過先進的開放和競爭獲得競爭優勢有關。運用人力資本，以配合集團的戰略管理和控制，以實現集團的戰略目標。集團公司各級人力資源管理和控制的定位，是要充分發揮集團整體人力資源的最大效能，并將靈活性和統一性有機地結合起來。那么，那么人力資源到底管控什么呢？
1、戰略規劃
通過梳理集團戰略，制定集團的人力資源戰略規劃，如關鍵人才的選拔，薪酬管控，人才培訓等，這是實現集團戰略的決定性人力資源管理內容。 因此，集團戰略的清晰與否直接決定著能否順利實現人力資源的管理與控制。
2、組織模式選擇
企業的內部管理是縱橫交錯的網絡，而集團管控就是在總部和各下屬單位之間更大的網。 當然，小組可以根據下屬單位的戰略地位，資源體系和發展階段，考慮是否將其納入網的中心。 目前，各種理論中的集團管理和控制主要有三種形式：財務控股型，戰略管理型和運營管理型。
不同的管控模式有著不同的結構和目標，對于集團總部、下屬業務單元有不同的治理要求。常見的組織結構模型有職能制、矩陣式、事業部制、母子公司體制、矩陣式等等。在這里很多HR會自覺或不自覺的采取一種耳熟能詳的或者公認的組織結構形式，尤其是當看到很多成功的企業也在采用類似的組織結構時，大家會以此為標桿參照設計，然而實際上不存在一種普適的、絕對正確的組織結構。組織結構的本質是為了實現企業戰略目標而進行的分工與協作的安排，它是讓人們有效的一起工作的工具。因此，不同的戰略、不同的時期、不同的環境必然需要配合不同的組織結構。
3、核心管理流程
集團公司的核心管理流程按照其職能分工劃分為戰略與計劃流程、投資管理、財務管理，人力資源管理流程等幾大流程。
4、責權體系
集團公司的經營管理活動涉及到決策層、管理層和執行層三個層面，各層面都有各自的職責和權力，需要對這種責權有個清晰明確的劃分，這種責權的劃分只需對那些關系到企業整體經營的、關系重大的戰略規劃、資本運營、財務預算、業績管理、人力資源、運營協調等一些關鍵責權進行劃分，而不是對企業經營的方方面面都進行面面俱到的劃分。主要體現在以下8個方面的劃分
采用管控模式會有不同的責權劃分體系，以戰略管控型集團總部與分公司/控股子公司的權限劃分，具體見下表：
5、業績管理體系
在集團企業中，集團公司為了實現企業戰略，需要逐步完善對下屬公司、下屬公司董事會、監事會等機構組織的考核機制，完善對董事、監事、經理人等個人的考核機制。首先集團總部要根據不同的管控策略，建立不同層級目標的管理機制，完善下屬公司層面的業績指標，同時指導下屬公司建立內部績效管理體系。下屬公司層面的業績管理指標應該是多元化的指標體系，全方位的體現集團公司的戰略意圖，是集團的價值導向順利傳導到下屬公司層面。在集團績效管控機制下，集團總部的工作重點是下屬公司的業績管理，以及下屬公司經理人團隊的業績考核，這兩者是相輔相成的。
以上五個方面是介紹一下集團人力資源管控的框架思路。廣州中略企業管理咨詢有限公司（簡稱“中略咨詢”）是廣東省管理咨詢師協會常務理事單位，專業化提供符合中國文化背景下的企業管理變革方案的綜合性咨詢機構。公司擁有高素質管理咨詢顧問團隊，曾成功為200多家企業提供了高價值的管理咨詢服務。中略咨詢服務范圍主要集中于“四大領域”：人力資源咨詢、企業文化咨詢、戰略規劃咨詢、綜合管理提升等。中略咨詢顧問秉持“中道管理”理念，不僅具有深厚的理論素養，而且具有豐富的企業管理經驗；養成了良好的“從實際出發、從實戰出發、從實用出發”的咨詢素養，深得客戶贊賞。
