頂層設計是高層次的戰略性思維能力的體現。頂層設計不是一件簡單的事情，從調研、規劃到著陸的整個過程都需要可控和可行。畢竟，企業所有最終的方案都要以落地情況為衡量好壞的標準。

如何理解頂層設計?

  (1)全面。頂層設計要求企業制定全面規劃，包括商業模式、資本運營、公司治理、組織結構、公司戰略和公司愿景等。那么這就涉及到企業文化和企業發展方向。文化反映了企業的內部機制，也反映了企業達到的水平。定位綜合反映了企業客戶、產品、渠道和宣傳的問題，只有明確了目標客戶、渠道理念、生產員工和業務團隊的工作方向，宣傳方法才能有效，市場競爭環境才能差異化;目標客戶的準確定位和對目標客戶的分析決定了產品的營銷理念。

  (2)層次。頂層設計之間有不同的層次，頂層設計是從高端到低端的設計方法。核心概念和目標源于頂層，所以頂層決定底層，高端決定低端;頂層設計強調圍繞核心概念和頂層目標的設計對象內部元素之間的關聯、匹配和有機聯系。一般來說，成熟的設計公司在不同的層次設計頂級的解決方案。

  (3)有序。這里的有序性不僅指方案的有序設計，還要求在實施過程中必須有序 頂層設計必須具有可操作性。設計的基本要求是簡潔明了的表達，設計結果具有實際可行性。因此，頂層設計結果應該是可實施和可操作的 還必須對各個方面的具體運作和實施進行集體規劃。同時，要使頂層設計有序落地，就需要企業內部有一個公平、平等、完善的公平機制和薪酬體系，并與頂層計劃相匹配，以保證企業的有序實施。

企業頂層設計怎么做?

  1、梳理戰略。

  為什么要做戰略梳理?思考戰略是展望未來，反映公司的發展抱負，并設定部門業務目標。思考戰略可以使最高領導人關注商業形勢，各級領導人關注商業前景。思考戰略是一種對經營活動的嚴格分析，基于對競爭形勢的分析，并考慮外部因素的變化。思考戰略是業務的起點，每年進行集體審查，以確保向前推進變化。

  2、完善公司治理結構和決策體系設計。

  公司治理結構是指公司制企業中股東大會、董事會和高層管理人員之間劃分權力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的體制和機制。

  董事會不是一個等級社會，每個成員都有相同的職責和責任。他們就像“領導同盟”一樣平等地開展工作，組織討論，最后達成一致意見，必要時進行投票表決。公司管理層是一個典型的等級社會。組織內部有著嚴格的等級責任從而使上情下傳、下情上達。

  一般有三種治理結構的模式，每一種模式代表一種結構，決策機制都不一樣。

  法人治理結構A模式：為傳統模式，最高決策權集中于董事會，總裁為公司最高行政領導，向董事會負責，總裁負責審核公司整體戰略、年度預算、審核批準業務計劃、副總裁及下屬公司總經理的績效考核等。隨著公司規模的擴大和業務的多元化，公司日常經營管理日益復雜，這種法人治理結構，對總裁能力和知識面的要求會變得非常高。

  法人治理結構B模式：注重集體決策、使用集體智慧。最高決策權集中于執委會,防止了由于經營規模擴大、業務復雜而可能造成的決策層與執行層脫節現象。執委會對董事會負責，執委會主席通常為董事長，執委會成員原則上均為董事。執委會負責審核公司整體戰略、年度預算、審核批準經營計劃、績效考核、為實現公司戰略必須作出的資源分配等。這種模式決策效率較低，執委會被會議一星期一次拖累。

  法人治理結構C模式：是由CEO負責監督落實董事會通過的各項經營決策，防止了由于經營規模擴大、業務復雜而可能造成的決策層與執行層脫節、滯后的現象。COO作為CEO的助手，負責公司的主營業務運營，一般由總裁兼任?？偛檬莾H次于CEO的公司第二號行政負責人。CEO、COO、CFO、CIO系列的出現是經理職能日益專業化的結果，其職責明確、分工合理、效率很高。C模式為“財富500強”企業中的大部分所采用,是一種國際通用的治理結構。由于CEO擁有很大的控制權，這種模式可能造成一言堂局面。

  3、設計管控模式。

  一般來說，有三種管控模式可以供企業選擇，分別是：財務管控模式、戰略管控模式和運營管控模式。這三種模式都有它們的優點和限制點，企業可以根據自身資源和能力以及管理風格的評估選擇最合適管控模式。

  財務管控：是不區分業務領域地追求收益最大化的模式。它適合贏利能力強，資金回收周期短的企業。選擇財務管控模式的企業實際上是非常關注企業經營質量的模式。

  戰略管控：是強調企業戰略實施與經營計劃達成的模式。它是一種非常強調資源的優化與合理配置，關注經營者水平提高的模式。

  運營管控：是追求市場份額增長速度最大化的模式。它在管理功能方面發揮到極致，對業務單位的后勤保障和行政支持方面表現出色。運營管控模式是非常關注勞動作業效率的模式。

  有一家集團化的股份制企業，集團下屬有子公司、孫公司和項目部三級經營機構。對于項目部而言，基本上都是采取項目經理責任承包制這種經營模式，因此孫公司對項目部采取的是財務管控模式。而子公司對孫公司采取的卻是運營管控模式，孫公司只抓業務，子公司的職能部門的作用很強大。對于各個子公司而言，業態不同，集團不干涉具體的經營活動，但在子公司業務發展方向上是由集團把握，因此集團對于子公司采取的是戰略管控模式。

  4、組織設計與權責體系設計。

  組織結構是為了實現目標而對資源進行一種系統性安排。不同的管控模式決定組織運作的形態。為客戶創造價值的模式發生變化會帶來組織形態的變化。有時候，組織設計也會是人才結構和人力資源現狀量體裁衣。一般來說，組織結構主要有職能式結構、事業部式結構、區域式結構和矩陣式結構等4種類型。

  職能式結構：是指組織從下至上按照相同的職能將各種活動組合起來。當組織需要通過縱向科層來進行控制和協調時，這種結構是很有效的。

  事業部式結構：是組織內部基于業務、產品、項目來劃分成一些相對獨立自主經營的單元，有時也稱產品部式結構或戰略經營單位。當組織需要以適應和變革為導向時，這種結構是很有效的。

  區域式結構：是組織在不同的地區設立自主經營的分部。當不同的地區顧客的需求不同時，這種結構是很有效的。

  矩陣式結構：是一個組織的結構可能會同時專注于業務和職能，或強調業務和區域，而將職能式、事業部式或區域式結構進行組合所形成的結構。當企業需要通過縱向科層控制，由需要推進橫向變革管理時，采用矩陣式組織結構是很有效的。

  權責體系設計：往往是與組織結構設計同步思考的。權責劃分不是審批程序，它是經營與管理活動中的開展規則，標的涵蓋面很廣。權責不僅包含權利，而且包含責任。劃分權責的目的是通過角色的界定建立管理秩序、提高執行效率。

  權責通常有六種：

  “提報”是一種責任，即向上級或集體提出個人意見，必要時提交方案，并負責申報需求。

  “審核”也是一種責任，即審查提案，報請上級批準，并對提案的合理性負責。

  “批準”是一項權利，指對提交的方案的最終審查和最終決定。負責方案實施的風險評估。

  “執行”是一種責任，指當事人要去執行被批準的方案，對結果負責。。

  “知情”是一項權利，是指知曉執行方案相應情況，對執行過程配合與協助負責。

  “監督”是一種權利，是指當事人檢查有關部門是否按照有關標準和原則履行其任務，督促其完成任務，并對其遵守負責。

  如果企業在“提報、審核、批準、執行、知情、監督”六個方面進行角色分配，那么企業的管理效率將會大大提高。

  5、設計業務流程與管理流程。

  設計流程就是將執行任務中各成員崗位組織在一起分析與討論，確定任務的先后順序和每個接口的角色分工。各成員崗位參與越廣，執行意愿越強;協議越一致，執行力度越強。因此流程也可以說是一種多邊協議。

  流程設計應建立以客戶、效率和團隊合作為中心的三角思維。良好的流程可以保證和提高產品和服務的質量，減少業務流程所消耗的時間，提高運營效率，降低運營成本，并尋求降低和控制風險的空間。

企業頂層設計的要點

  企業要想做好頂層設計，還需要注意以下幾個要點：

  (1)前瞻性預測。

  頂層設計要做的第一件事就是用通俗易懂的語言清晰地描述企業未來五年面臨的外部環境和各種挑戰，形成一套標準化的文本，并告訴企業上下的每一個員工，讓每個人都能理解企業面臨的機遇和挑戰，以及如何抓住機遇，只有這樣，他們才能始終領先對手半步。 我認為這是企業高層領導的核心工作，即面對未知的世界和不確定的未來，能夠高瞻遠矚，從“后知后覺”到“先知先覺”。

  (2)從后往前看。

  有了前瞻性的預判，頂層設計接下來要做的就是把終極目標描述清楚，形成一幅令人向往的畫面，讓大家看清未來。所以一個好的領導者必定是一個好的導演，可以給部下“說戲”，可以把自己心目中的那幅畫面傳遞給員工，讓大家明明白白地去做事，通過循循善誘引導大家發揮出自己的水平。

  系統化思考。有了清晰的終極目標，接下來就是系統地思考要實現終極目標，哪些要素是充分條件，哪些要素是必要條件?？梢哉f，系統性思考就是努力尋找“根本解”，從源頭上做文章，絕不能頭痛醫頭，腳痛醫腳。大家在日常工作中看到的問題往往是表面的現象，如果根據表面現象去采取對策，往往事倍功半，治標不治本，很容易反復。

  (3)方法論支撐。

  只有將系統性思維提升到理論的高度，企業才能重復成功的模式和做法。因此，優秀的企業必須有方法論的支持，包括企業戰略規劃、產品創新體系、產品研發體系、商業模式設計等 注重方法論和過程控制是西方企業的特點，因為他們認為只要過程正確，結果就會正確;如果結果不正確，流程的某個部分肯定有問題。

  (4)數據化分析。

  僅僅依靠方法論是不夠的。企業要想成為行業的佼佼者，就必須形成科學的決策機制和運營管控體系，學會用量化的語言進行溝通、分析和決策。要知道，精細化管理是以信息化為基礎的，信息化系統包括很多分支，如決策支持系統、運營管控系統、人力資源系統、知識管理系統等。

  (5)科學化分解。

  再好的想法只有落地了才有意義，所以執行力就是頂層設計的臨門一腳，那么執行力從何而來?員工努力工作的動力在哪里?這是很多企業往往忽視的問題，以為任務布置下去就完事了。其實不然，要想把工作任務完成好，首先要懂得任務的分解，如果分解不清楚，接受任務的人就不知道如何做。如果沒有人提出問題，往往是沒有聽懂的表現，必須把任務變成“動作”，再把“動作”用標準化的流程和工具變成“規定動作”。

  結語

  頂層設計已經成為現代企業管理的常態。只有通過頂層設計、系統化、體系化的戰略規劃，將戰略與利益分配聯系起來，將戰略與管理部門職能轉變聯系起來，將戰略與企業文化再造聯系起來，才是實現企業轉型升級、打造企業價值的最有力途徑。

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