集團(tuán)企業(yè)薪酬體系如何設(shè)計(jì)？如何構(gòu)建集團(tuán)公司的薪酬體系，保證薪酬規(guī)則的一致性和子公司業(yè)務(wù)場(chǎng)景獨(dú)特性保持統(tǒng)一。

  這個(gè)問(wèn)題看起來(lái)很大，實(shí)際上點(diǎn)卻很小，只是一個(gè)操作型問(wèn)題。

  集團(tuán)企業(yè)薪酬體系的難點(diǎn)不在于規(guī)模大，而在于子公司的業(yè)務(wù)形式復(fù)雜，比如有IT業(yè)態(tài)，有投資業(yè)態(tài)，有建設(shè)施工業(yè)態(tài)等等。不同的業(yè)務(wù)模式導(dǎo)致了職位和薪酬水平的差異，這是第一個(gè)困難點(diǎn)。

  第二個(gè)困難點(diǎn)是集團(tuán)企業(yè)人員流動(dòng)頻繁，特別是一定級(jí)別以上的干部，今天從事制造業(yè)，明天就去貿(mào)易公司，后天也可能去投資公司。集團(tuán)公司應(yīng)該注意組織安排的工作調(diào)動(dòng)，以及如何及時(shí)跟進(jìn)薪酬。

  第三，不同公司的業(yè)績(jī)有周期，大小年的波動(dòng)范圍內(nèi)，如何處理好不同業(yè)績(jī)水平的分子公司的固定薪酬與浮動(dòng)薪酬，真正體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”，也需要注意。

  事實(shí)上，解決這個(gè)問(wèn)題的方法很簡(jiǎn)單。首先應(yīng)該跳出集團(tuán)外，把集團(tuán)作為一個(gè)整體來(lái)看待。假設(shè)不同的分支機(jī)構(gòu)是不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，薪酬管理范式就會(huì)發(fā)揮作用。詳情請(qǐng)看下文：

  一、厘清集團(tuán)性薪酬體系的理念共識(shí)

  集團(tuán)性薪酬體系的一致性和獨(dú)特性，是共性和個(gè)性的問(wèn)題，不是薪酬體系本身的問(wèn)題。

  什么是一致性?集團(tuán)應(yīng)該有整體性的薪酬管理理念、薪酬管理體系、薪酬模式、薪酬規(guī)則。比如同樣追求“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”，同樣認(rèn)可功勞，尊重苦勞。在同一個(gè)時(shí)間周期里面，依次建立薪酬調(diào)研、薪酬總額管控、薪酬調(diào)整、薪酬發(fā)放、薪酬總結(jié)分析的管理體系。

  一致性還應(yīng)有整體的薪酬責(zé)權(quán)和管控界面的規(guī)劃，例如總額統(tǒng)一由集團(tuán)管控，薪酬日常發(fā)放由分子公司自行處理，干部薪酬調(diào)整集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃，員工薪酬調(diào)整分子公司自行安排等。

  獨(dú)特性主要是在集團(tuán)一致性的規(guī)則體系下，考慮不同板塊和單位之間的個(gè)性化設(shè)計(jì)。獨(dú)特性來(lái)自于崗位及崗位評(píng)估的差異性，來(lái)自于不同類(lèi)型人員薪酬模式的差異性，不同業(yè)績(jī)水平帶來(lái)的總額和獎(jiǎng)金差異性，以及統(tǒng)一薪酬調(diào)整規(guī)則下，各自實(shí)際調(diào)整情況的差異性。

  集團(tuán)性薪酬體系就是要解決一致性和獨(dú)特性的矛盾，怎么解決?主要通過(guò)以下幾點(diǎn)。

  二、建立集團(tuán)性的職層職級(jí)體系

  不同類(lèi)型的崗位要納入同一個(gè)池子里，才能構(gòu)建統(tǒng)一的薪酬管理體系。所以要建立集團(tuán)性的職級(jí)體系。

  比如，按照如下方式構(gòu)建職級(jí)體系。

  以崗定級(jí)，以級(jí)定薪，其實(shí)就是這個(gè)概念，無(wú)論什么崗位，對(duì)應(yīng)的都是相應(yīng)的薪級(jí)或職級(jí)，薪級(jí)發(fā)生變化，薪酬發(fā)生變化，員工在A(yíng)部門(mén)，薪級(jí)是三級(jí)，在B部門(mén)，還是三級(jí)。明確統(tǒng)一的職級(jí)后，可以將集團(tuán)所有企業(yè)的崗位納入統(tǒng)一的職級(jí)體系中，差異化可以以不同的落位區(qū)間來(lái)體現(xiàn)。比如，在總部，職級(jí)包括董事長(zhǎng)到主管層，在二級(jí)公司，可以從副總裁層到專(zhuān)員層，三級(jí)公司依次錯(cuò)位。有了這樣一套整體的職級(jí)體系后，集團(tuán)內(nèi)部所有的崗位和員工就納入了同一個(gè)界面，就有了一致性規(guī)則的基礎(chǔ)了。

  不同層次還要明確不同的任職標(biāo)準(zhǔn)，比如主管層，需要碩士畢業(yè)，3年以上工作經(jīng)驗(yàn)，專(zhuān)員層，本科畢業(yè)，需要3年以上工作經(jīng)驗(yàn)。不同層次的標(biāo)準(zhǔn)不同，有利于不同的員工納入各自的層次內(nèi)。后續(xù)在內(nèi)部調(diào)動(dòng)時(shí)，也有一定的參考依據(jù)。

  三、建立集團(tuán)層面的崗位評(píng)估矩陣

  有了統(tǒng)一的職層職級(jí)體系，就有了一致性管理的基礎(chǔ)。但要做好薪酬管理，還需要確定崗位評(píng)估矩陣，才能將不同公司和單位的崗位納入整體職級(jí)范疇。

  全集團(tuán)范圍的崗位評(píng)估開(kāi)展起來(lái)有難度，而且可能會(huì)有偏差，但是以本公司內(nèi)部的職級(jí)范圍為基礎(chǔ)，在內(nèi)部進(jìn)行崗位評(píng)估，明確各自的落位，就比較容易開(kāi)展。

  比如集團(tuán)總部從主管層到董事長(zhǎng)層，就以這個(gè)區(qū)間開(kāi)展崗位評(píng)估，最后聚焦在10-26級(jí)。二級(jí)公司，可從副總裁層到專(zhuān)員層開(kāi)展崗位評(píng)估，聚焦在7-23級(jí)，三級(jí)公司依次類(lèi)推，聚焦在5-19級(jí)。通過(guò)不同層級(jí)公司的地平線(xiàn)和天花板的確定，結(jié)合內(nèi)部不同崗位的評(píng)估落位，整體集團(tuán)的崗位評(píng)估矩陣就確定了，看到崗位評(píng)估矩陣，大家就能明白集團(tuán)性薪酬的差異性如何體現(xiàn)了。

  不同的崗位落在集團(tuán)統(tǒng)一的崗位評(píng)估矩陣中以后，集團(tuán)的一致性和各單位的差異性就有了同一個(gè)載體，集團(tuán)性薪酬體系呼之欲出。

  四、完善集團(tuán)層面的薪酬模式和薪點(diǎn)表

  有了上圖的職級(jí)體系，有了不同單位的崗位評(píng)估矩陣，設(shè)計(jì)一張集團(tuán)層面的薪點(diǎn)表，不同板塊的崗位就有了薪點(diǎn)了。不同的層級(jí)，不同的崗位，在不同的薪級(jí)薪檔間落位，以崗位評(píng)估矩陣定級(jí)，以薪級(jí)薪檔定薪，所有人就變成了一個(gè)體系。

  需要注意的是，不同板塊的崗位評(píng)估結(jié)果不一樣，集團(tuán)總部的HR，可能評(píng)價(jià)結(jié)果在10級(jí)，三級(jí)公司的HR，則可能評(píng)價(jià)結(jié)果在4級(jí)，但是都在這樣一張大的薪點(diǎn)表里面，職級(jí)體系的一致性，崗位評(píng)估價(jià)值的一致性，就有了保障。

  而有了這樣的薪點(diǎn)表，每個(gè)人找準(zhǔn)自己的位置，后續(xù)集團(tuán)性的人員調(diào)動(dòng)和薪酬調(diào)整就有了依據(jù)。

  五、建立薪酬總額管控體系

  集團(tuán)對(duì)分子公司的薪酬管控不純粹是管控的關(guān)系，應(yīng)該是“管控-賦能-服務(wù)”的關(guān)系。集團(tuán)建立起來(lái)薪酬體系，適用于總部和子公司，但是在薪酬運(yùn)行的時(shí)候，只有薪酬總額會(huì)掛鉤，其他的都是內(nèi)在的自運(yùn)行的子系統(tǒng)。

  我們上面構(gòu)建的薪酬體系就是一整套薪酬體系，但實(shí)際運(yùn)行的過(guò)程中，集團(tuán)管集團(tuán)的薪酬總額和發(fā)放，分子公司做好自己的薪酬總額和發(fā)放。集團(tuán)只是整體規(guī)則的制定者和自己本身的實(shí)施者。

  集團(tuán)薪酬總額=職能部門(mén)薪酬總額+分子公司薪酬總額，確定集團(tuán)的規(guī)則后，再確定分子公司的薪酬總額，集團(tuán)職能部門(mén)薪酬總額=集團(tuán)薪酬總額-分子公司薪酬總額。

  這是一種理想狀態(tài)，本質(zhì)就是建立一種經(jīng)營(yíng)核算的線(xiàn)性關(guān)系，集團(tuán)做到了哪種業(yè)績(jī)狀態(tài)，就享受多少薪酬總額，分子公司的薪酬總額，是自己賺出來(lái)的，不是集團(tuán)分蛋糕分出來(lái)的。所以集團(tuán)性薪酬總額的管控思路應(yīng)該是規(guī)則管控，或者規(guī)則治理，確定完規(guī)則，你能拿到多少，是分子公司自己的本事。

  規(guī)則怎么定?其實(shí)就是建立y=ax+b+c+...的線(xiàn)性邏輯關(guān)系，讓所有人知道做到什么事情，能拿多少錢(qián)，我們寫(xiě)了幾篇文章，大家可以搜索下，不贅述。

  當(dāng)然，很多企業(yè)不是這樣做的，他們用的思路是，數(shù)人頭，一個(gè)人頭10塊錢(qián)，100個(gè)，就是1000塊。好一些的，會(huì)配套業(yè)績(jī)目標(biāo)，確定完分子公司的薪酬總額，然后加上職能部門(mén)的人頭數(shù)，就是集團(tuán)的薪酬總額。當(dāng)然，這種思路其實(shí)是錯(cuò)的。

  還有很多集團(tuán)職能部門(mén)，不是按照人頭給錢(qián)，而是按照分子公司的工資總額的比例確定，就會(huì)陷入誤區(qū)，分子公司業(yè)績(jī)?cè)胶?，?guī)模越大，職能部門(mén)跟著就搭上了“順風(fēng)車(chē)”。

  還有單位，會(huì)按照分子公司等生產(chǎn)單位的人均效能來(lái)測(cè)算職能部門(mén)薪酬，這是不合理的，因?yàn)椋庸旧a(chǎn)單位100個(gè)人時(shí)，和1000個(gè)人時(shí)，人均效能差不多，但是管理范圍就大很多了。反過(guò)來(lái)純粹用產(chǎn)值和營(yíng)收也不合理，因?yàn)槭俏锢懑B加的人頭，不是總部帶來(lái)的提質(zhì)增效。所以可以割裂開(kāi)看兩者的薪酬。

  集團(tuán)薪酬總額，還是要針對(duì)業(yè)績(jī)單元開(kāi)展經(jīng)營(yíng)核算制，針對(duì)職能部門(mén)以人均效能為基礎(chǔ)，結(jié)合管理規(guī)模和市場(chǎng)水平，實(shí)現(xiàn)定員定額。

  六、建立薪酬發(fā)放與調(diào)整例行規(guī)則

  集團(tuán)性薪酬體系明確后，還要明確集團(tuán)性薪酬運(yùn)行規(guī)則。主要是薪酬發(fā)放和調(diào)整的例行規(guī)則。集團(tuán)公司要確定薪酬發(fā)放的日期、薪酬發(fā)放的額度、薪酬調(diào)整的周期、薪酬調(diào)整的比例、薪酬調(diào)整的規(guī)則等。各分子公司負(fù)責(zé)落實(shí)即可。

  比如，集團(tuán)確定薪酬調(diào)整周期為一年一次，薪酬調(diào)整的規(guī)則如下：

  業(yè)績(jī)1.2時(shí)，漲薪比例不高于20%，無(wú)降薪比例;

  業(yè)績(jī)1.0時(shí)，漲薪比例不高于10%，降薪比例不低于5%;

  業(yè)績(jī)0.8時(shí)，漲薪比例不高于0%，降薪比例不低于10%。

  根據(jù)規(guī)則，A公司考核業(yè)績(jī)?yōu)?.0時(shí)，集團(tuán)只負(fù)責(zé)管控漲薪比例，至于張三漲薪還是李四漲薪，由分子公司根據(jù)內(nèi)部業(yè)績(jī)考核結(jié)果自行確定。

  簡(jiǎn)而言之，薪酬體系可以大也可以小，規(guī)模更大，適用范圍更廣，場(chǎng)景更個(gè)性化，就是集團(tuán)化薪酬體系，不同單位的薪酬確定、薪酬發(fā)放和薪酬結(jié)果應(yīng)用和人員落位，在同一個(gè)薪酬體系中運(yùn)行，思路是一致的。

  值得一提的是，構(gòu)建集團(tuán)人力資源管理體系，除了集團(tuán)薪酬體系之外，還需要建立集團(tuán)級(jí)干部管理體系、集團(tuán)組織績(jī)效體系、集團(tuán)人才供給與發(fā)展體系等等。具體如何怎么做呢?歡迎咨詢(xún)中略咨詢(xún)。

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