國有企業(yè)中實施中長期激勵機(jī)制，有利于促進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，這是基于中國國情的國有經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果，是提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要手段，是企業(yè)人才隊伍建設(shè)發(fā)展的迫切需求，也是一種兼顧長遠(yuǎn)的有效激勵手段。

　　伴隨著國企改革和社會配套改革的深化、發(fā)展，國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)明晰化、經(jīng)營方式多樣化、員工身份社會化以及企業(yè)經(jīng)營自主化，將導(dǎo)致企業(yè)的長遠(yuǎn)利益與現(xiàn)實利益的矛盾越來越突出，如何通過正確的薪酬激勵方式規(guī)范國有企業(yè)經(jīng)營者的行為，以及如何正確激勵企業(yè)高管和核心骨干人員，就成為國有企業(yè)轉(zhuǎn)型突破成功與否的關(guān)鍵。

　　一、當(dāng)前國有企業(yè)骨干人才激勵機(jī)制存在的問題

　　(1)骨干人才的責(zé)任與激勵不對等，正負(fù)激勵均存在不足。

　　按照黨的十六大、十七大、十八大提出的健全現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結(jié)構(gòu)的國企改革要求，目前大多數(shù)國企根據(jù)《公司法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)法》等法律法規(guī)制定公司章程，基本建立了股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的法人治理架構(gòu)。但由于傳統(tǒng)意識的延續(xù)，雖然形式上已經(jīng)完成了法人治理架構(gòu)的搭建，但實際運行過程中仍殘留了政企合一的特性。

　　國企骨干人才在經(jīng)營責(zé)任與激勵力度上不對等。目前國有企業(yè)的經(jīng)營者和核心骨干的基本收入是按照學(xué)歷、職稱、資歷、級別等非經(jīng)營性因素，并排除風(fēng)險性所確定的。這就使企業(yè)效益高低與經(jīng)營者和核心骨干的收入沒有太大關(guān)系。這種骨干不分享或分擔(dān)經(jīng)營結(jié)果，報酬與付出不對應(yīng)，顯然有悖于市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，因而導(dǎo)致了一些國企骨干過多地追求短期效益。

　　(2)無行業(yè)區(qū)別的激勵政策，使激勵過度和激勵不足并存。

　　目前國有企業(yè)的人工成本額度受到各級國資委的監(jiān)管，為了便于管理，各個企業(yè)基本執(zhí)行著同樣標(biāo)準(zhǔn)的薪酬和激勵政策，而忽視了不同國有企業(yè)所屬行業(yè)的特性，導(dǎo)致?lián)碛袎艛嘈再Y源的國有企業(yè)激勵過度，而完全競爭行業(yè)的商業(yè)型國有企業(yè)以及科技創(chuàng)新型國有企業(yè)激勵明顯不足。正是由于薪酬激勵政策的“一刀切”使國有企業(yè)的核心骨干的報酬與付出不對應(yīng)。尤其是在完全競爭行業(yè)的商業(yè)型國有企業(yè)以及科技創(chuàng)新型國有企業(yè)，相對壟斷性國有企業(yè)的發(fā)展更多的依賴于核心骨干人才的貢獻(xiàn)和主動性，而激勵不足的現(xiàn)狀，使核心骨干人員出現(xiàn)大量的流失，進(jìn)而導(dǎo)致國有企業(yè)在這些行業(yè)中的逐步退出。

　　(3)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵方式單一。

　　收入組成的多樣化是現(xiàn)代企業(yè)核心骨干薪酬制度的一個重要趨勢，在核心骨干的總收入中，既要包括固定收入，也要包括風(fēng)險收入;既要含有短期收入，也要有長期收入。不同收入的作用是各不相同的，各收入部分之間在功能上應(yīng)相互補(bǔ)充。

　　目前國有企業(yè)骨干的薪酬主要分成四大塊：基本年薪、績效年薪、任期獎金和股票期權(quán)。但其中任期獎金只是績效年薪的延期支付，并不產(chǎn)生額外的激勵效應(yīng)。股票期權(quán)必須是國有上市公司才可以實施，而目前由于政策要求高、內(nèi)部流程復(fù)雜等原因，上市的國有企業(yè)中實施并兌現(xiàn)股票期權(quán)的企業(yè)屈指可數(shù)。所以目前國企骨干員工仍以基本工資和績效年薪為主要收入，形式相對單一，且基本工資等固定收入比重過大，因此國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中的激勵性特別是長期激勵性明顯不足。

　　加上近幾年受外部環(huán)境和壟斷性企業(yè)過度激勵的影響，國資委對國企核心骨干的固定薪酬水平有較強(qiáng)監(jiān)管，從而導(dǎo)致人才是核心競爭力的商業(yè)性國企和高科技國企的高管及核心骨干固定工資普遍較市場水平偏低，沒有形成薪酬激勵的市場化配置。在激勵方式單一的情況下，這類企業(yè)的核心骨干無法得到很好的激勵，使核心骨干出現(xiàn)了利用權(quán)力換取利益以及“逆向選擇”的情況較為嚴(yán)重。

　　(4)短期激勵有限，長期激勵不足。

　　目前年薪制和任期制得到了大力的推行，但年薪制的考核依據(jù)是當(dāng)前業(yè)績?yōu)橹攸c，實際上是短期激勵。而任期制雖然有一定的長期捆綁效果，但其更多體現(xiàn)的是短期業(yè)績的風(fēng)險釋放。這種短期激勵所引發(fā)的高管為了個人當(dāng)期利益而追求短期業(yè)績的行為，很容易影響到企業(yè)長期價值創(chuàng)造，從而使國家的根本利益無法得到充分的保障。

　　尤其是高科技企業(yè)，企業(yè)未來的發(fā)展依賴于現(xiàn)在的研發(fā)投入。研究數(shù)據(jù)顯示，研發(fā)投入力度與企業(yè)未來發(fā)展成正相關(guān)，但其特殊性也使企業(yè)決策出現(xiàn)“時滯”效果。目前國有企業(yè)的短期激勵薪酬體系無法對這部分有“時滯”特性的決策進(jìn)行激勵，而且研發(fā)投入還將影響短期的業(yè)績，從而使高科技企業(yè)骨干的短期激勵下降，迫使高科技國有企業(yè)在研發(fā)投入上慎之又慎，錯過了許多企業(yè)未來發(fā)展的機(jī)會。

　　(5)激勵體系不完善，創(chuàng)新驅(qū)動力弱。

　　目前國有企業(yè)的薪酬和激勵體系更多地適用于規(guī)模型成熟型制造企業(yè)，對依賴創(chuàng)新的商業(yè)型企業(yè)和高科技企業(yè)，創(chuàng)新驅(qū)動力弱。由于創(chuàng)新存在的風(fēng)險性、市場性、高價值性、時滯性的特性，必須要建立與之配套的激勵體制，激勵體制應(yīng)對創(chuàng)新的失敗有一定的容忍度以及對創(chuàng)新成功后的高價值給予認(rèn)可和回報。歐美較多采用的股權(quán)形式，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，使員工真正和企業(yè)共興衰，與技術(shù)創(chuàng)新共存亡。而股權(quán)形式的長期激勵正是目前國有企業(yè)激勵體系中最缺乏的部分。

　　二、國有企業(yè)中長期激勵的建議

　　國有企業(yè)骨干人才激勵機(jī)制需要符合國企改革發(fā)展方向和原則，要遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，有利于國有資本的保值增值，激發(fā)國有企業(yè)骨干員工的士氣和積極性，通過激勵充分發(fā)揮國有企業(yè)生產(chǎn)要素的效用，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

　　1、進(jìn)一步規(guī)范完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，國有企業(yè)骨干分“層”建立激勵機(jī)制。

　　《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》明確提出，要建立國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人分類分層管理制度，這是國企領(lǐng)導(dǎo)人激勵和約束制度的重要突破，對于建立有效的激勵和約束機(jī)制，具有非常重要的意義。因此，應(yīng)將代表出資人利益的政府董事和市場化契約模式的經(jīng)營骨干區(qū)分開，根據(jù)其不同的來源和職責(zé)，分別建立激勵體系。

　　政府董事是發(fā)揮國企黨組織作用的重要制度安排，可以借鑒新加坡淡馬錫模式，參照相應(yīng)級別的公務(wù)員待遇，并根據(jù)其貢獻(xiàn)有所浮動，以避免其與企業(yè)高管形成利益同盟，使其能夠忠實履行政府對企業(yè)的監(jiān)督職責(zé)。

　　市場化契約模式的經(jīng)營骨干不再享有行政級別，能否實現(xiàn)資本增值或投資回報的最大化是評價企業(yè)骨干人員貢獻(xiàn)的主要標(biāo)準(zhǔn)。秉承權(quán)責(zé)對等的原則，以契約化的方式使激勵與個人業(yè)績形成完全掛鉤，促使國有企業(yè)骨干人員以完成業(yè)績目標(biāo)為實現(xiàn)自我收益增長的唯一途徑。在激勵到位的情況下，激勵機(jī)制會成為企業(yè)骨干的自我約束機(jī)制。

　　2、遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，形成有行業(yè)特性的激勵體系。

　　由于國有企業(yè)所涉及的行業(yè)眾多，各行業(yè)的特性也有明顯的區(qū)別，人力資本對各行業(yè)的貢獻(xiàn)度有所不同，因此國有企業(yè)骨干的激勵機(jī)制必須根據(jù)企業(yè)特性分類別設(shè)計。如資源型的國有企業(yè)的激勵體系應(yīng)更多地側(cè)重于國有資產(chǎn)的保值和適度增值，激勵力度要適當(dāng);而全競爭市場環(huán)境下的商業(yè)型企業(yè)和高科技企業(yè)，由于人力資本對企業(yè)的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用，激勵體系應(yīng)更多地側(cè)重于核心骨干與企業(yè)未來發(fā)展的利益捆綁。有行業(yè)特性區(qū)分的激勵體系將會很大程度改善目前國有企業(yè)激勵過度和激勵不足并存的情況，更有利于國有資產(chǎn)的保值增值。

　　3、建立多元化的激勵體系。

　　骨干人才激勵保障的核心作用是為了更好地發(fā)揮人才的積極性和主觀能動性，是一個系統(tǒng)工程，激勵手段應(yīng)該多元化，對不同層次的骨干，其激勵重點、手段也應(yīng)該有所不同。

　　一，鼓勵貢獻(xiàn)激勵，使骨干人才與企業(yè)形成利益共同體。《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要(2010—2020年)》提出：“要完善分配、激勵、保障制度，建立健全與工作業(yè)績緊密聯(lián)系、充分體現(xiàn)人才價值、有利于激發(fā)人才活力和維護(hù)人才合法權(quán)益的激勵保障機(jī)制。建立產(chǎn)權(quán)激勵制度，制定知識、技術(shù)、管理、技能等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的辦法”。通過短期的年度業(yè)績激勵和合理的長期激勵，更全面地體現(xiàn)國企骨干人才的自身價值。

　　二，增強(qiáng)事業(yè)激勵，為骨干人才提供事業(yè)發(fā)展空間。人才成就事業(yè)，事業(yè)造就人才。尊重人才的發(fā)展需要，為人才營造良好的事業(yè)發(fā)展機(jī)會。骨干人才一般具有較高的責(zé)任心和事業(yè)追求，通過提供良好的工作條件、職業(yè)空間，幫助其實現(xiàn)個人奮斗目標(biāo)是一種行之有效的激勵方式。

　　三，重視精神激勵，促進(jìn)骨干人才實現(xiàn)個人社會價值。通過組織內(nèi)部以及外部社會獎勵、社會事務(wù)的積極參與、新聞輿論的廣泛宣傳，也包括人才市場的聲譽(yù)等，使骨干人才得到組織內(nèi)部和社會的認(rèn)可，形成無形的激勵。

　　四，體現(xiàn)保障激勵，解除后顧之憂。通過保障激勵機(jī)制的建立，加強(qiáng)骨干人才的安全保障措施，打消其在工作中可能有的顧慮，使其全身心地投入到工作當(dāng)中去。

　　五，剛性激勵和柔性激勵相結(jié)合。柔性激勵影響力往往是深遠(yuǎn)而巨大的，建立人性化工作環(huán)境，重視情感激勵。尊重人才、關(guān)心人才，營造心情舒暢、和諧融洽、奮發(fā)向上的工作氛圍，增強(qiáng)團(tuán)隊對人才的凝集力、感召力，增強(qiáng)人才對團(tuán)隊的歸屬感和認(rèn)同感，用共同的團(tuán)隊目標(biāo)、理想、信念等精神因素激發(fā)他們工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

　　4、制定科學(xué)合理的中長期激勵機(jī)制。

　　中長期激勵從根本上使企業(yè)出資人與企業(yè)骨干個人形成利益共同體，可以促使雙方的目標(biāo)達(dá)到最大限度的一致，企業(yè)骨干追求自身利益的同時也就是實現(xiàn)企業(yè)利益的過程。

　　企業(yè)骨干現(xiàn)有的很多決策如企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、并購、重組以及重大長期投資等，給企業(yè)帶來的影響往往是長期性的，效果往往要在三至五年后，甚至十年后才會體現(xiàn)在財務(wù)報表上，中長期激勵使企業(yè)骨干的利益與企業(yè)長期業(yè)績更為緊密地聯(lián)系在一起，從而矯正骨干人員的某些短期行為，避免放棄那些短期內(nèi)給公司財務(wù)狀況帶來不利影響，但有利于公司長期發(fā)展的計劃。

　　同時，中長期激勵也很好地解決了高科技企業(yè)的創(chuàng)新驅(qū)動力問題。通過中長期激勵，使骨干員工在創(chuàng)新過程中更加注重市場轉(zhuǎn)化效應(yīng)和風(fēng)險的評估。

　　以上就是關(guān)于國有企業(yè)中長期激勵存在的問題和建議分析，供大家參考。

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