對標咨詢公司：對標管理是一個有目的、有針對性的學習過程，也是一個能夠激發(fā)新想法、刺激創(chuàng)新的管理工具。通過實施對標管理的對標-達標-創(chuàng)標工作流程，研究榜樣楷模績效突出的原因，重點學習標桿單位的管理制度、激勵機制和技術措施等，分析對方的優(yōu)勢，找出自己的不足，這有利于加強成本控制，加強目標管理，加強績效考核，提高企業(yè)的管理水平。

一、對標管理中的“三對”理念

　　★對標管理：對比標桿找差距，找出整體工作的目標和努力的方向。

　　★對表管理：對比表格抓落實，將標準或制度轉化為表格，員工依照表格落實并執(zhí)行。

　　★對照管理：對照標準提問題，對照標準或制度提問題、抓細節(jié)、糾偏差。

二、如何開展對標管理工作？

　　對標咨詢公司：企業(yè)對標管理工作需遵循以下六個步驟：

　　1、篩標。

　　確定對標指標體系對標的起點是清晰的戰(zhàn)略，篩標就是從企業(yè)自身戰(zhàn)略出發(fā)，確定關鍵成功要素，并分解為相應的指標體系。關鍵成功要素的確定是篩標環(huán)節(jié)中最復雜也最重要的。

　　所謂關鍵成功要素，就是企業(yè)達成戰(zhàn)略目標所必須擁有的特性，主要包括結果類、資源類和能力類要素。其中，結果類要素(如盈利水平)是企業(yè)績效的最終體現(xiàn)，資源類和能力類要素用以支撐結果類要素實現(xiàn)，但限于資源類要素的可模仿性較強，因此關鍵成功要素應重點著力于能力類。如何識別企業(yè)的關鍵成功要素呢?可借助“團隊列名法”。該方法由國家行政學院研究提出，是一種結構化了的頭腦風暴式研討方法。需要聚合公司內(nèi)相關部門管理者與骨干專家的集體智慧，借助典型問題分組研討，思考“公司業(yè)績最好時，是什么原因使它做得這么好?”“公司業(yè)績處于低水平時，是什么原因讓它這么糟糕?”首先多維度解剖本行業(yè)領先企業(yè)的關鍵成功要素，然后立足于自身戰(zhàn)略，確定形成共識的本公司關鍵成功要素，最后將要素分解為可衡量的指標體系。

　　2、尋標。

　　確定標桿對象對標要找到自身不足，有針對性地對標。尋標就是針對篩標環(huán)節(jié)確定的對標指標體系，廣泛搜集行業(yè)領先企業(yè)的相關數(shù)據(jù)信息，進行對比后圍繞主要差距確定最佳實踐開展對標。

　　領先企業(yè)的數(shù)據(jù)信息搜集是該步驟中的一大難點，信息來源主要有一手信息(如上市公司年報、非上市公司可持續(xù)發(fā)展報告、面對面交流、市場調研等)、二手信息(如行業(yè)協(xié)會報告、行業(yè)研討會信息等)。對于有直接競爭關系的優(yōu)秀企業(yè)，可多借用市場與客戶調查等方式，從客戶方面了解競爭對手的相關信息。當重要的數(shù)據(jù)信息實在難以獲取時，則涉及根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行推導，因此數(shù)據(jù)搜集工作需要由經(jīng)驗豐富的人員來開展。獲取數(shù)據(jù)信息后，可借助“多標桿指標對比圖”予以分析，找出各項指標與優(yōu)秀企業(yè)的差異，明確“正差距”“負差距”“無差距”“行業(yè)最佳”等對比結果，將“行業(yè)最佳”作為標桿。

　　尋標需要注意兩個要點：(1)謹慎確定標桿。需觀察優(yōu)秀企業(yè)長期以來的指標數(shù)據(jù)，不能因一時的指標優(yōu)異而貿(mào)然定為標桿。(2)可跨界對標。在一些共性要素方面，如供應商管理、庫存管理等，若本行業(yè)內(nèi)沒有最佳實踐，可跨界尋找。因此“和誰對”與“對什么”要結合，戰(zhàn)略不同的企業(yè)不一定不可對，關鍵看“對什么”。

　　3、定標。

　　確定對標改善項目對標管理要以項目化方式開展，定標就是根據(jù)尋標中確定的主要差距設立對標項目。定標是對企業(yè)而言牽一發(fā)而動全身的關鍵項目，會對企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

　　在項目目標設定上，應以標桿為參照，而非以歷史水平或預算目標為參照。過程中還要保持對標桿的持續(xù)關注，及時對項目目標做動態(tài)調整，以逐步縮小與標桿之間的差距。在項目團隊成員上，因涉及對標桿的深入分析以及確定未來改善方向，應選擇在項目相關領域內(nèi)有豐富經(jīng)驗的專家，還需對項目團隊成員進行對標管理培訓，使其充分了解并掌握對標管理的相關概念與方法。同時，應保持對標團隊穩(wěn)定性，避免團隊成員頻繁更換。

　　4、析標。

　　分析與標桿的差距及背后原因在對標項目確定后，就要有針對性地補充搜集與對標項目相關的數(shù)據(jù)，全面分析與差距相關的各方面因素，深入剖析背后原因。

　　析標需要注意三個要點：(1)要以對標管理為契機，建立標桿數(shù)據(jù)庫，并長期跟蹤標桿，對數(shù)據(jù)庫做動態(tài)更新。企業(yè)的發(fā)展是一個漸進過程，只有保持對標桿企業(yè)的長期關注，才能了解其變化背后的真實意圖，支撐本公司未來的戰(zhàn)略決策。(2)差距分析要客觀。不能只根據(jù)數(shù)據(jù)本身就簡單判斷優(yōu)劣，對標要找“差”，而非找“優(yōu)”，要客觀揭示數(shù)據(jù)背后的支撐條件，找出差異。(3)原因分析要深入。分析原因要深入到流程之中，也要看到流程背后的體制機制等深層次原因。

　　5、達標。

　　實施改進舉措并達到標桿水平析標之后，就要針對分析出的根本原因，制定和實施改進舉措，并定期評估項目成效，最終達到標桿的水平。

　　達標需要注意三個要點：(1)對標桿實踐的學習要分類看待。并非所有標桿實踐都能學得來，有些實踐囿于企業(yè)當前各方面限制，學不來只能放棄。有些實踐推進難度很大但對企業(yè)十分關鍵，則要長期持續(xù)推進。(2)層層分解，強力推進。對標項目都是對企業(yè)未來發(fā)展至關重要的項目，項目目標需要層層分解到具體崗位，并與崗位績效薪酬掛鉤。此外，改進舉措實施過程中需要設定里程碑節(jié)點目標，并由公司領導強力推進。(3)評估項目成效要以企業(yè)整體績效是否有預期改善為標準。對標的目的并非是單純提升某項目的績效，而是要提升企業(yè)的整體績效，因此需要定期評估對標效果。若對標項目實施后，并未實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升，則要復盤分析，是對標項目選取上出了問題，還是外部環(huán)境變化所致。

　　6、航標。

　　持續(xù)改進以超越標桿水平 “航”字意為遠航、超越。外部競爭環(huán)境一直處于動態(tài)變化中，一時的領先并不代表能夠一直領先。因此達標之后，還要持續(xù)關注標桿動態(tài)，持續(xù)改進，以求保持領先地位。

　　曾有研究表明，實施對標管理后，沒有持續(xù)關注或動態(tài)調整標桿，高績效的水平難以持久。因此在航標階段需要根據(jù)企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展目標，動態(tài)調整對標指標體系和標桿對象，設立新目標，持續(xù)提升自身能力，謀求更優(yōu)績效和更高層次發(fā)展。

三、企業(yè)對標管理的注意事項

　　(1)從實際業(yè)務入手，選題盡量“小而實”。

　　初步嘗試對標的課題組，可以從日常運行環(huán)節(jié)或業(yè)務工作入手，選擇實踐類的對標課題，一方面能更好開展分析研究，另一方面能更快更好的掌握對標工具。

　　(2)標桿的選擇，可以“先內(nèi)后外”。

　　對于剛實行對標管理的單位來說，建議優(yōu)先選擇內(nèi)部對標，內(nèi)部對標屬于自己內(nèi)部，便于數(shù)據(jù)的收集，分析比較，同時所處的管理體制、生產(chǎn)運行環(huán)境等軟硬件基本一致，便與借鑒經(jīng)驗，更有利于標桿管理活動的實施。

　　外部對標過程中要注意標桿單位和自身所處的條件不同，在選擇標桿的時候要先對選擇的標桿進行分析，不能盲目跟風學習，需要結合企業(yè)自身的實際情況來分析。外部對標的原則就是“適合的才是最好的”，只有當對標所獲取的優(yōu)秀做法能在本場實踐，才能取得對標提升。

　　(3)完善機制，持續(xù)提升。

　　對標管理是企業(yè)提升管理的有效工具，這是一個長期的過程，是在不斷實施過程中逐步提高的過程。對標管理一方面“注重結果”，也就是對標成果的轉化。另一方面注重對標思維的養(yǎng)成，也就是建立“動態(tài)對標、終身對標”的理念。

　　以上就是對標咨詢公司關于開展對標管理工作的相關介紹，供大家參考。

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