企業文化落地的過程，實質上是員工對企業文化理念認知、認同，并承諾行為化實施的文化轉化過程。虛幻的企業文化通過實踐落地，才可以轉化為企業的文化力，對企業內部的經營管理和外部的競爭力提升發揮出巨大的實際作用。企業文化只有深深植根于企業內部這一土壤中，真正落地，才能茁壯成長并結出豐碩成果，才能發揮出企業文化應有的巨大力量，形成推動企業快速發展的核心文化力。
廣州中略企業管理咨詢有限公司作為企業文化領域的專業咨詢機構，每當我們在向許多優秀企業提供企業文化建設咨詢服務時，聽到最多的是“管理者往往感受不到企業文化實踐能給企業經營管理帶來哪些顯著幫助，所以在企業文化落地過程中很快就喪失了熱情和動力，甚至感覺企業文化建設成了自己的額外工作負擔”。這種意見常常使我們反思:
優秀的企業文化為什么就沒有給企業的經營和管理帶來切實的幫助呢？問題究竟出在哪里？
管理者究竟需要怎樣的能力，才能使企業文化發揮出巨大的作用力？
“企業文化落地”的過程本身就是一個“認識人，改造人、提升人”的過程，這里的“人”，當然是指企業全體員工。一個企業的組織規模越龐大，人員構成越復雜，人員流動性越大(國有壟斷性企業除外)，其“企業文化落地”的難度就越大。
1、企業文化建設的質量不高，導致員工不認同;
2、企業文化認同存在著客觀障礙，導致員工對理念認知無法“內化于心;
3、企業文化落地在日常經營管理行為實踐過程中存在著客觀障礙，管理者卻不能有效引導員工突破障礙，導致企業文化難以實踐;
4、主要領導未能“以身作則，說一套，作一套”，員工對企業文化沒信仰;
5、管理者雖然進行了一段時間的文化實踐，但是，沒看到效化果，喪失了信心。
企業文化落地的三個階段，是基于企業實踐的內在客觀規律，將復雜的“企業文化落地”科學地分解為三個階段和步驟，分階段、分步驟，秉持“先易后難，先簡后繁，由表及里，由淺入深，循序漸見的、螺旋式循環落地”的思想。
◎宣貫推廣階段
這一階段，主要是企業原有價值觀的揚棄與新的文化價值觀的識別。通過不斷宣貫企業理念文化，尤其是核心理念，通過高層領導帶頭宣講，管理者在會議上、工作中經常宣講，通過建立理念文化溝通與辯論機制，通過管理行為改善進行企業文化訓誠。通過企業文化培訓，加快新企業文化價值體系在企業中的建立。
◎溝通實踐階段
企業文化溝通實踐階段的重心是“文化實踐”，它是一個“宣貫——實踐一溝通一再實踐“的反復循環的實踐過程，運用企業文化現鞏固穩定人心，激發員工對事業、對企業的關心。注重具體企業文化成果實施的方法策略，控制企業文化推廣的節奏。推廣員工行為規范，樹立優秀的典范，樹立標桿案例。通過制度文化建設，將優秀理念固化于規章制度。
尤其是企業的高層領導，在企業文化的實踐中必須正確地理解企業文化所倡導的價值標準，并且在企業的經營管理中能自覺堅守這種價值標準，用自己的行為向員工詮釋企業主張什么，企業摒棄什么。這種企業文化實踐過程中的溝通機制是企業文化能有效落地的前提和基礎，這是一個反復實踐的過程。
◎循環提升階段
在企業文化建設與落地規劃的基礎上，設定每一個階段的企業文化建設目標、企業文化落地目標，運用 PDCA 企業文化循環落地提升模型，并通過建立企業文化的考核評估與監督約束機制，使連續的、長期的、復雜的、艱巨的、系統的企業文化建設和企業文化落地工作能分步實施、分單位實施，使企業文化在循環落地中得到持續改善與提升，并不斷優化。具體的企業文化推進方法，要根據企業當時的具體環境實施。員工行為要自覺一致。建立起一支忠于企業價值觀的員工隊伍，促使企業文化創新與文化提升。
建立企業文化落地機制的主要方法：組織保障、管理保障、角色轉換、行為規范、考核評估。
1、組織保障
之所以說企業文化組織體系建設是企業文化落地機制的基礎保障，是因為組織是一個團隊為實現共同目標的有機組合，是效率的源泉。
企業文化組織保障，需要做好以下四項工作:
1)企業領導人明確擔當企業文化最高責任人的角色
2)建立企業文化建設與管理的最高決策團隊
3)設立獨立意義的首席文化官和獨立的企業文化職能部門;
4)明確界定各級管理者的企業文化建設職責。
2、管理保障
建立企業文化落地機制，必須要有管理保障，企業可以建立一套行之效的企業文化管理體系，其中包括企業文化的組織體系、企業文化的培訓體系、企業文化的傳播體系和企業文化的監控體系，無疑，企業文化管理體系的系統化建設是企業文化有效落地的有力保障，否則，任何文化落地、深植、轉化的美好愿望都只能是一座海市蜃樓。
3、角色轉換
企業管理者的角色轉換，是企業文化落地機制的重要保障，企業管理者是企業文化建設的龍頭，從某種意義上說，一個企業的企業文化就是企業領導人所展示的文化。企業領導人作為企業的“精神領袖”，其自身特質和人格魅力決定了企業文化的個性，這一規律是由企業領導人在企業文化建設中的角色決定的。
同時，中層、基層管理者和員工在企業文化落地中，或當企業文化扛旗者，或當企業文化傳播者等，都要盡快實現角色轉換，承擔起企業文化建設責任，盡快融入企業，以實際行動自覺踐行企業文化的核心價值觀。中層角色缺乏是許多企業的企業文化難以落地的普遍現象。
4、行為規范
行為文化建設是實現價值觀管理的必經之路，行為規范不是制度，而是倡導。制度是硬性的，而行為規范會根據不同的行為主體、不同對象采取不同的手段。
構建行為文化體系，先從構建先進文化理念入手，進而確立行為準則，設計科學的行為模式，制訂可行的行為規范，提出明確的行為禁忌，形成完善的保障制度，并輔以“典型或標桿”示范和行為強化，從而達到導向明確、行為規范、活力進發、形象優良的效果。
當企業文化實踐融入到企業的各個層面環節，全員全過程與企業發展相互融合促進，從而形成經濟效益，最終體現在企業的產品和服務之中。為有效推動企業文化落地生根，開花結果，企業行為文化建設是關鍵，行為規范也成為企業文化落地機制的保障。
5、考核評估
建立企業文化落地機制，還需要通過企業文化建設考核評估來保障。企業文化建設考核評估是為了更好地提高，建立科學的評價機制，并根據評價結果進行企業文化審計、調整和提升，才能使企業文化建設逐步走向深入，才能確保企業文化與企業發展的需求相吻合，企業文化才能真正落地和發揮效力。
針對企業文化建設的考核評估，著重點在兩個方面:一是管理者的價值觀評價;二是管理者的企業文化履責狀況考核。
當然，管理者的企業文化考核必須建立在兩個很重要的基礎之上，即明確的管理者行為準則和管理者企業文化職責。
任何一個企業的文化落地都是組織內部成員開展“文化實踐” 的過程。通俗地講，即企業文化的傳播與復制過程。企業文化只有深深植根于企業內部這一土壤中，真正落地，才能茁壯成長，結出豐碩成果。
管理者的“C能力”貫穿于管理者整個職務行為的全過程，是任何一個組織文化傳播、實踐、落地、創新、提升的基礎和保障。管理者的“C能力”是組織將企業文化轉化為“核心文化力”的關鍵。企業文化落地需要管理者的“C能力”，管理者的“C能力”水平決定了組織的企業文化落地的整體能力。沒有管理者的C能力”，就沒有組織文化的傳播和復制，就沒有組織的文化傳承。
