集團化是企業發展壯大的必經之路。當單體公司發展為多業務、多區域、多資本屬性的集團企業時，企業的管理難度將倍增，而人力資源管理的重心及對管理人員的能力要求也將發生截然不同的變化。這是為何許多對人才選、育、用、留非常熟悉的HR經理上升到集團層面后會非常困惑的原因。因為他們發現，自己過去引以為傲的專業知識和經驗能夠發揮的空間不是變大而是縮小了，而自己整體頭疼的都是忙于處理不同產業領域、不同地域下屬企業的協調及應對下屬企業對總部權威的挑戰。是的，這就是客觀事實：單體公司的人力資源管理，與集團企業的人力資源管控，是兩個不同的命題。

  工作重點不同，對HR管理人員的能力要求自然不同。因而，單體公司的HR管理者必須加速學習，更新技能，盡快突破單體公司的管理思維，在HR職能上實現從單體公司職能向集團化管控職能的轉變。筆者僅就此話題與大家做一次經驗分享。

  一、集團HR管控的關鍵詞一：差別化

  集團下屬企業數量較多的話，一般都會具有“多層組織、多種投資模式、多種產權關系、多種產品/業務類型、多地域””的特點，而下屬企業的歷史、發展階段、業務規模、管理能力等都有所差別，因而對集團管控一定會有多樣化的需求。進而，集團對下屬企業的管控模式不同，而下屬企業各自的人員特點、HR管理體系完善程度和HR從業人員的專業能力都有所區別，因此集團的HR管控也必須進行差別化的設計。差別化必須成為始終縈繞在集團HR管理者的心頭。

  二、集團HR管控的關鍵詞二：影響集團HR管控模式的核心要素

  有了差異化的理念，接下來就是進行差異化的設計了。核心是確定影響集團HR管控模式的核心要素，而根據筆者拙見，集團企業HR管控模式，應該與集團對下屬企業的管控模式、下屬企業的人力資源體系的完善程度及人力資源從業人員專業水平息息相關，三者共同作用，方能確定集團化企業HR管控模式。

  三、集團HR管控的關鍵詞三：集團HR管控的一般模式

  基本的集團管控模式包括三種：財務管控型、戰略管控型與操作管控型，與之對應一般的集團HR管控模式也有三種，其特征如下：

  操作型HR管控模式：由集團總部制定統一的人力資源管理體系、政策、流程并監督下屬各企業實施; 下屬企業只負責實施，很少或不需要差異性改進。

  戰略型HR管控模式：集團總部對下屬企業人力資源體系建設只進行政策性約束和專業性指導;對下屬企業“選”“育”“用”“留”等專業模塊等核心職能進行要項管理和監控，下屬企業HR自主管理權限較大。

  專家型HR管控模式：集團HR部面向集團領導、總部員工及下屬企業，提供共享的人力資源服務平臺和專業的人力資源專家服務，主要進行集團總部人力資源的柔性管控能力建設。

  四、集團HR管控的關鍵詞四：集團對下屬企業HR管控模式的確定模型

  那么，到底應該如何界定集團對下屬企業的HR管控模式呢?筆者認為，首先應確定集團對各下屬企業的管控模式，即集權或分權的程度;其次再根據各下屬企業的人力資源體系完善程度和從業人員的專業水平的分別判定(判定指標體系下期介紹)，確定總部對各下屬企業差別化的HR管控模式。

  集團對下屬企業的HR管控模式的確定，只是給出了總部和下屬企業人力資源管理部門之間的基本關系，屬于“面”的內容;而具體到人力資源管理各個模塊各自的管控要點、各項HR管理的具體業務在上、下之間如何運作，即HR管控如何落地實施的問題，留待下回詳述。

  文/周小杰 (高級顧問)

  (未完待續，敬請關注下篇)