巨大的國內(nèi)市場(chǎng)和海外需求，為中國企業(yè)成長為世界級(jí)企業(yè)提供了良好的契機(jī)。但不容忽視的一點(diǎn)是，對(duì)于中國多數(shù)快速成長型企業(yè)來講，隨著行業(yè)發(fā)展階段的變化、隨著企業(yè)成長周期的改變，企業(yè)需要面對(duì)內(nèi)外多重挑戰(zhàn)。

  在變革時(shí)代謀求企業(yè)轉(zhuǎn)型，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。中國企業(yè)目前面臨以下四項(xiàng)轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)：經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)模式變化、客戶需求變化、技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)模式變革。在此過程中，中國企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式、提升管理模式、構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力等任務(wù)，才能獲得基業(yè)長青的動(dòng)力。

  一、企業(yè)轉(zhuǎn)型，為什么需要打造內(nèi)部組織能力

  對(duì)于經(jīng)過快速發(fā)展階段的成長性企業(yè)來講，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升已由簡(jiǎn)單的依賴市場(chǎng)機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)向依托企業(yè)內(nèi)部的組織能力，企業(yè)需要面臨發(fā)展方式和管理方式的同步轉(zhuǎn)型與提升。戰(zhàn)略體系、運(yùn)營體系、組織體系、文化體系等基礎(chǔ)管理理念、管理體系、管理方法的建立與有機(jī)融合能力成為勝出的關(guān)鍵。

  但問題是，受過往成功經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)結(jié)構(gòu)的限制，管理者是否能意識(shí)到發(fā)展方式、管理方式轉(zhuǎn)變的必要性?

  從團(tuán)隊(duì)管理角度進(jìn)行分析，面對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、提升組織能力、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的挑戰(zhàn)，面對(duì)構(gòu)建戰(zhàn)略體系、推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型、提升內(nèi)在發(fā)展效益的任務(wù)，企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)同樣面臨著轉(zhuǎn)變管理理念、管理方法、管理共識(shí)，轉(zhuǎn)變管理行為、調(diào)整能力結(jié)構(gòu)的重重壓力。管理轉(zhuǎn)型、組織匹配、系統(tǒng)變革勢(shì)在必行，企業(yè)管理者怎么才能掌握方法技能?

  從方法角度來看，各級(jí)管理者需要圍繞本企業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升的具體要求，需要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營組織、文化領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源管理等各個(gè)方面的理念、方法、系統(tǒng)達(dá)成共識(shí)，需要系統(tǒng)掌握相關(guān)的方法、工具、技能，并能夠快速運(yùn)用到企業(yè)的實(shí)際工作中。但問題是，如何確保大家采取同步、協(xié)同、有效的行動(dòng)?

  由此可見，企業(yè)整合市場(chǎng)與行業(yè)資源、實(shí)現(xiàn)自身的跨越式發(fā)展，需要在一系列問題上獲得突破，而這需要戰(zhàn)略、模式、組織、運(yùn)營、文化、領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源等多個(gè)方面合力變革的作用。

  二、企業(yè)轉(zhuǎn)型的阻力：組織系統(tǒng)外在阻力與員工內(nèi)在阻力

  企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，總有一些阻力在制約著轉(zhuǎn)型變革的推進(jìn)。這些阻力占用了管理層大量的時(shí)間精力來被動(dòng)應(yīng)對(duì)，但是常常是效果并不明顯，“按下了葫蘆浮起了瓢”，總是會(huì)有新的問題不斷涌現(xiàn)的現(xiàn)象出現(xiàn)。

  那么，到底誰在制約著企業(yè)變革的順利進(jìn)行?通過對(duì)組織變革阻力的系統(tǒng)剖析，幫助管理者了解組織變革阻力的來源、組成、影響因素，從而可以根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際情況，找到解決問題的出路和方向。

  組織變革的系統(tǒng)阻力由源于組織系統(tǒng)的外在阻力和員工的內(nèi)在阻力兩部分構(gòu)成。其中，組織系統(tǒng)阻力是導(dǎo)致組織效能下降的直接原因，而阻礙組織系統(tǒng)變化的深層次的原因則是來自員工的內(nèi)在阻力。

  (一)組織系統(tǒng)的外在阻力

  來自流程和組織結(jié)構(gòu)的阻力。在組織變革的過程中，當(dāng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模改變需要調(diào)整組織架構(gòu)、或者流程體系時(shí)，由于受組織慣性、權(quán)力慣性、行為慣性和既得利益格局的約束，企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)組織變革存在著深重的看不見的阻力，就會(huì)發(fā)生調(diào)整結(jié)構(gòu)和流程時(shí)出現(xiàn)的組織能力下降的現(xiàn)象。

  來自目標(biāo)和資源配置的阻力。目標(biāo)體系是企業(yè)目標(biāo)通過員工工作行為轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略績效結(jié)果的價(jià)值牽引鏈條和樞紐。不同的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)模式，由于關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素不同，形成的目標(biāo)體系內(nèi)容也會(huì)有所不同。

  企業(yè)的各級(jí)管理者在推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革、對(duì)員工提出新的目標(biāo)要求時(shí)，往往會(huì)忽略對(duì)目前已有的目標(biāo)體系進(jìn)行審計(jì)清理;往往會(huì)忽略對(duì)新的戰(zhàn)略模式要求的關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)防范問題進(jìn)行系統(tǒng)的梳理和確認(rèn)——換而言之，管理者忽視了下屬對(duì)調(diào)整目標(biāo)的恐懼感，以及下屬達(dá)成新目標(biāo)所需要的理念與能力短板，結(jié)果就出現(xiàn)了上下認(rèn)知相沖突的考核指標(biāo)。

  與目標(biāo)體系相伴的是資源配置體系帶來的阻力。由于支撐新戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工作得不到應(yīng)有的資源支撐，(包括財(cái)務(wù)資源、人力資源、信息資源、社會(huì)資源等等)，而有限的資源仍然在按照舊有的習(xí)慣配置在過去的關(guān)鍵目標(biāo)和業(yè)務(wù)活動(dòng)中，這就導(dǎo)致了資源配置帶來的變革阻力;另外，由于利益所在，曾經(jīng)擁有資源的部門和人員也不會(huì)愿意那么簡(jiǎn)單地改變自己的利益格局，這也加重了資源不匹配帶來的變革阻力。

  來自員工能力狀況的阻力。隨著戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，企業(yè)的關(guān)鍵成功要素往往會(huì)發(fā)生較大的變化;同時(shí)，運(yùn)作模式、流程體系的改變，員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的方式需要比較大的改變和提升，對(duì)于員工完成工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要具備的能力也會(huì)與以往有較大的不同。

  在面對(duì)新的關(guān)鍵成功要素、運(yùn)作模式對(duì)員工能力挑戰(zhàn)時(shí)，員工所掌握的能力相對(duì)于新的業(yè)務(wù)模式、組織流程體系需求的滯后，必然會(huì)造成對(duì)組織轉(zhuǎn)型變革的阻力。

  來自價(jià)值牽引不協(xié)調(diào)的阻力。隨著戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，相應(yīng)地，組織的價(jià)值觀念、價(jià)值主張，會(huì)發(fā)生一些重大改變;隨著組織模式、流程模式的調(diào)整，對(duì)于員工在工作中的體行的價(jià)值理念、衡量標(biāo)準(zhǔn)也需要做出相應(yīng)的改變，才可能將新的價(jià)值觀念和主張落實(shí)成為對(duì)業(yè)績的支撐。

  但由于企業(yè)決策層沒能對(duì)新的價(jià)值理念、價(jià)值主張給出清晰準(zhǔn)確的界定，或者由于中高層對(duì)于新的理念沒有達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，各級(jí)管理者按照自己的理解在分管的領(lǐng)域里各自為政，導(dǎo)致支撐理念的流程標(biāo)準(zhǔn)不協(xié)同等現(xiàn)象的出現(xiàn)，轉(zhuǎn)型過渡期間各種理念的共存，帶來了組織系統(tǒng)的混亂，造成組織變革的阻力。

  來自領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)不積極的阻力。在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，消除阻力的關(guān)鍵就在于管理者的領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)。管理者對(duì)問題的認(rèn)識(shí)程度，管理者推進(jìn)組織系統(tǒng)變革的態(tài)度、能力、方法和措施，決定了變革阻力的大小，決定了消除阻力的難度和速度。

  但由于大多數(shù)企業(yè)管理者以消極的、被動(dòng)的方式對(duì)待組織變革，甚至可能以反對(duì)的、抵制的態(tài)度阻礙變革的推行;同時(shí)，如果管理層的認(rèn)識(shí)問題、能力問題、機(jī)制問題沒有處理好的話，管理層的消極應(yīng)對(duì)將成為整個(gè)組織變革最大的人為阻力來源。

  (二)員工內(nèi)在阻力的來源與構(gòu)成

  信任阻力。當(dāng)轉(zhuǎn)型變革是由于外界的壓力造成的、或者是由高層發(fā)動(dòng)的情況下，如果員工沒能夠參與到整個(gè)變革活動(dòng)的發(fā)起和策劃過程中，當(dāng)出現(xiàn)變化時(shí)，員工對(duì)變革的不了解會(huì)使他感覺到自己的生存和發(fā)展受到了威脅，甚至出現(xiàn)質(zhì)疑變革舉措能否真的提升組織績效，伴隨著這種感覺出現(xiàn)的必然是員工對(duì)于變革不信任的阻力。

  能力阻力。在轉(zhuǎn)型變革過程中，員工被迫嘗試按照新的目標(biāo)要求工作，但是技能不支持，只能開始學(xué)習(xí)、嘗試低水平地從事正確的事情。這個(gè)對(duì)員工來講是很困難的，它必須經(jīng)歷自尊心、地位、收益、投入加大等各方面的挑戰(zhàn)。這給組織帶來的直接影響就是員工能力阻力導(dǎo)致組織效能下降，帶給員工個(gè)人的負(fù)面影響便是內(nèi)心的恐懼、和因此帶來的對(duì)變革的抗拒。

  利益阻力。在組織變革的過程中，員工在組織中原有的職責(zé)、權(quán)力、地位和人際關(guān)系也會(huì)相應(yīng)地發(fā)生改變。對(duì)于員工來講，他必須付出更多的精力、提升自己的知識(shí)技能、調(diào)整自己的行為習(xí)慣、重建自己的社會(huì)關(guān)系、承擔(dān)更多的不確定風(fēng)險(xiǎn)。

  利益損失就會(huì)強(qiáng)化員工內(nèi)心的不滿、甚至放大個(gè)人損失，這時(shí)利益阻力就會(huì)成為團(tuán)隊(duì)阻力、組織阻力的重要來源。

  三、企業(yè)轉(zhuǎn)型：如何使組織能力與戰(zhàn)略相匹配

  (一)在戰(zhàn)略層面，企業(yè)如何有效構(gòu)建戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略管理體系

  為了保證企業(yè)戰(zhàn)略落地，企業(yè)決策層要確保企業(yè)有正確的戰(zhàn)略、有執(zhí)行戰(zhàn)略的有效方法、具備執(zhí)行戰(zhàn)略的核心能力和有效機(jī)制。因此，企業(yè)的決策層要保證企業(yè)制定了正確的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略體系，具備了正確的執(zhí)行方法、核心能力、管控機(jī)制以確保戰(zhàn)略的正確執(zhí)行。同時(shí)，決策團(tuán)隊(duì)還應(yīng)當(dāng)掌握了有效的方法和能力，能夠根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略體系進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，并在決策層、管理層內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，以保障企業(yè)戰(zhàn)略與組織系統(tǒng)、管理團(tuán)隊(duì)行為的有效互動(dòng)。

  從戰(zhàn)略目標(biāo)的體系構(gòu)建方面。首先，必須確保從時(shí)間和空間兩個(gè)維度清晰地描述企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。也就是說，戰(zhàn)略目標(biāo)體系要包括指導(dǎo)組織發(fā)展的“經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、職能戰(zhàn)略目標(biāo)”三個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)成的體系，才有可能將正確的目標(biāo)要求有效的傳遞到組織體系中。

  從戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行方法方面。戰(zhàn)略目標(biāo)的有效執(zhí)行，關(guān)鍵是要保證與各級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的指導(dǎo)方針、執(zhí)行路徑、業(yè)務(wù)模式、管理模式、核心控制流程等被明確具體地描述清楚了。在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行方法時(shí)，戰(zhàn)略方針理念問題需要得到企業(yè)決策層的高度關(guān)注、并達(dá)成高度共識(shí)，同時(shí)，將總戰(zhàn)略目標(biāo)有效的、系統(tǒng)的分解到各級(jí)經(jīng)營單元，是戰(zhàn)略目標(biāo)成功被執(zhí)行的關(guān)鍵所在。

  同時(shí)，還需要按照達(dá)成共識(shí)的方針、理念、路徑、模式的要求，保證各企業(yè)各個(gè)層級(jí)目標(biāo)、方法之間的層級(jí)關(guān)系、相互協(xié)同關(guān)系被描述清楚了，而且這些指導(dǎo)方針、執(zhí)行路徑與企業(yè)的價(jià)值觀念、經(jīng)營理念是協(xié)同的，這些管理模式、核心流程與企業(yè)的能力現(xiàn)狀是匹配的。

  從戰(zhàn)略能力和成果控制的角度。企業(yè)首先要保證支撐各級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略執(zhí)行舉措的能力要求、資源配置要求被明確地澄清了，與核心理念、企業(yè)文化相匹配的激勵(lì)機(jī)制、管控方式被明確下來了，并且這些管控與激勵(lì)機(jī)制是被落實(shí)到核心管控流程中、落實(shí)到各級(jí)管理者的經(jīng)營計(jì)劃中，是可以獲得組織體系的有效支撐的，是符合企業(yè)的人力資源狀況的，是經(jīng)過各級(jí)管理者溝通討論、正確理解和達(dá)成共識(shí)的。

  在戰(zhàn)略執(zhí)行制度體系方面。企業(yè)通過有效的溝通、培訓(xùn)和制度機(jī)制的設(shè)計(jì)，幫助各級(jí)管理者準(zhǔn)確理解戰(zhàn)略目標(biāo)要求并達(dá)成共識(shí)的同時(shí)，幫助大家及時(shí)獲得實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要求需要的知識(shí)技能、方法工具、資源支持，建立起與目標(biāo)要求相一致的組織管控平臺(tái)，建立相匹配的、正確解讀的激勵(lì)機(jī)制、文化氛圍、推動(dòng)機(jī)制。

  (二)在組織層面，如何使組織體系與戰(zhàn)略體系相匹配

  在組織體系層面。需要確保企業(yè)與戰(zhàn)略匹配的組織架構(gòu)、流程機(jī)制，掌握了組織高效運(yùn)營的方法、能力，建立了有效的考核激勵(lì)與監(jiān)察機(jī)制。為此，中高層管理團(tuán)隊(duì)必須在充分理解企業(yè)戰(zhàn)略體系要求的前提下，建立起有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)體系，建立并不斷優(yōu)化管控流程和業(yè)務(wù)流程體系，建立起支撐企業(yè)有效運(yùn)營的業(yè)務(wù)管理體系、組織績效管理體系、經(jīng)營預(yù)算管理體系，并對(duì)如何建立有效的人力資源管理體系提出明確的要求。同時(shí)，中高層管理團(tuán)隊(duì)也應(yīng)當(dāng)真正理解和掌握組織體系優(yōu)化的方法和工具。

  戰(zhàn)略決定組織，組織體系的設(shè)計(jì)必須實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行體系的協(xié)同支撐與動(dòng)態(tài)匹配。在組織層面，需要明確有效執(zhí)行戰(zhàn)略需要什么樣的組織體系，以及如何實(shí)現(xiàn)這樣的組織體系應(yīng)有的功能，需要怎么樣的員工隊(duì)伍、什么樣的管理機(jī)制與管理體系來保證組織體系的實(shí)現(xiàn)等問題。

  組織架構(gòu)體系的設(shè)計(jì)。對(duì)于不同的企業(yè)來講，由于其所處的發(fā)展階段不同，戰(zhàn)略意圖、商業(yè)模式、核心競(jìng)爭(zhēng)力不同，會(huì)導(dǎo)致其組織管控理念、管控模式會(huì)不同。企業(yè)必須按照自身發(fā)展階段、戰(zhàn)略體系的要求及時(shí)演進(jìn)自己的組織架構(gòu)，但是絕不能像多數(shù)組織架構(gòu)變革失敗的企業(yè)那樣，簡(jiǎn)單膚淺地仿照書本、或者盲目地照搬別人的所謂有效的組織體系。

  組織架構(gòu)的選擇。企業(yè)管理層要真正理解調(diào)整后的組織架構(gòu)有效匹配戰(zhàn)略體系的道理，企業(yè)戰(zhàn)略模式需要的獨(dú)特功能，才能夠得到組織架構(gòu)的協(xié)同支撐;才能夠保證約束、支撐員工行為的流程制度體系、文化理念體系得到組織架構(gòu)體系的有效支撐。

  要確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行、確保企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、商業(yè)模式的真正實(shí)現(xiàn)，企業(yè)管理層首先必須深刻理解、準(zhǔn)確解讀現(xiàn)階段、本企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織的獨(dú)特要求，要真正了解不同組織常用形態(tài)與戰(zhàn)略模式之間匹配關(guān)聯(lián)的本質(zhì)規(guī)律，掌握按照戰(zhàn)略量身定做組織架構(gòu)的方法，這樣才能夠設(shè)計(jì)出符合企業(yè)自身戰(zhàn)略模式、經(jīng)營理念和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀特定要求的組織架構(gòu)體系。

  流程機(jī)制體系的設(shè)計(jì)。在構(gòu)建了有效的組織架構(gòu)之后，企業(yè)還必須確保流程制度、約束和激勵(lì)機(jī)制與經(jīng)營理念、業(yè)務(wù)模式、管控模式、關(guān)鍵成功要素、組織架構(gòu)的協(xié)同一致，從而保障流程活動(dòng)的有效執(zhí)行，這樣才能夠有保證員工的行為能夠按照戰(zhàn)略體系的要求實(shí)現(xiàn)有效的協(xié)同與互動(dòng)。

  (三)在員工管理層面，HR管理體系如何與組織體系、戰(zhàn)略體系相匹配

  為了確保全體員工能夠按照戰(zhàn)略、組織的要求采取有效協(xié)同的行動(dòng)，人力資源管理者應(yīng)當(dāng)正確了解企業(yè)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)，尤其，要依照戰(zhàn)略做好人力資源預(yù)算和人力資源發(fā)展規(guī)劃，籍此，建立有效支撐戰(zhàn)略與組織體系要求的人力資源管理體系，建立與戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念、管控機(jī)制、目標(biāo)職責(zé)要求協(xié)同一致的考核激勵(lì)、薪酬回報(bào)、員工發(fā)展等體系與制度，具備適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織體系動(dòng)態(tài)調(diào)整需要的方法和能力。

  在企業(yè)高層管理者方面，應(yīng)當(dāng)要求、安排人力資源的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)參與到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略體系的構(gòu)建的過程中，深入理解戰(zhàn)略意圖、理解目標(biāo)體系與組織體系的要求。對(duì)于高層而言，戰(zhàn)略制定下來之后，最為關(guān)鍵要素是對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的堅(jiān)定與堅(jiān)持。

  在企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略體系、組織體系的構(gòu)建過程中，要求人力資源高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)必須深入理解戰(zhàn)略體系構(gòu)建的來龍去脈、真正緣由，理解戰(zhàn)略體系對(duì)經(jīng)營理念、商業(yè)模式、核心競(jìng)爭(zhēng)力的真正要求;理解為什么需要有這樣的價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)模式/管理模式、關(guān)鍵成功要素，理解為什么需要這樣的團(tuán)隊(duì)能力、團(tuán)隊(duì)行為;理解企業(yè)各個(gè)職能戰(zhàn)略為什么需要這樣的職能定位、指導(dǎo)方針，為什么要這樣的管控機(jī)制、戰(zhàn)略舉措;理解為什么要設(shè)計(jì)這樣的組織架構(gòu)、流程機(jī)制、組織績效等等。

  在人力資源管理團(tuán)隊(duì)方面，需要努力擴(kuò)展自己的戰(zhàn)略管理、運(yùn)營管理、組織管理、文化管理等方面的基礎(chǔ)知識(shí)，系統(tǒng)、全面掌握相應(yīng)的方法工具。能夠在準(zhǔn)確解讀戰(zhàn)略組織要求的前提下，運(yùn)用這些知識(shí)工具將戰(zhàn)略的要求，尤其是職能戰(zhàn)略的要求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的責(zé)任體系、目標(biāo)體系、行為體系、激勵(lì)體系，并將其落實(shí)到人力資源管理平臺(tái)中，最終轉(zhuǎn)化為各級(jí)員工協(xié)同的行為實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)企業(yè)“戰(zhàn)略為導(dǎo)向、價(jià)值鏈為核心、行為有效為焦點(diǎn)”的目標(biāo)。