組織績效管理，是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效結果用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織目標以及戰略的一種管理活動。

　　組織績效管理是企業戰略目標實現的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。在此基礎上理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。

一、組織績效管理方法

　　1、360度綜合考核

　　360度考核也叫多視角考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應商和客戶等。

　　360度考核實行注意事項：

　　(1)保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。

　　(2)考核實行匿名考核。

　　(3)考核一定是基于勝任特征。

　　2、KPI績效考核

　　KPI是指關鍵績效指標，是對業績產生關鍵影響力的那部分指標。其實KPI指標是企業戰略目標的分解，具體化和內化過程的結果。確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法，成功關鍵分析法和策略目標分解法。

　　KPI績效考核的優點：

　　(1)目標明確，有利于公司戰略目標的實現。KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，有利地保證了公司戰略目標的實現。

　　(2)提出了客戶價值理念。

　　(3)有利于組織利益與個人利益達成一致。

　　3、基于BSC的績效考核(平衡計分卡)

　　BSC是USA的卡普蘭教授創立的，它主要包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。

　　BSC的優點：

　　(1)戰略目標分解，形成具體可測的指標。 如何把企業戰略目標細化，具體化，內化，落實至具體的工作行為當中。

　　(2)BSC考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。

　　BSC的不足之處：

　　(1) BSC實施難度大，工作量大。

　　首先準確定位公司戰略本身就對高層管理者的管理素質要求很高，同時也要求各級管理和HR對戰略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業度也很高，一般企業比較難以推廣。

　　(2)不能有效地考核個人。BSC本身的目標分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標分解。體現個人關鍵素質要求方面體現不明顯，會在一定程度上造成崗位職責和素質要求不明確。

　　(3)BSC系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用。

　　4、MB0目標管理法

　　MB0目標管理法的考核模式主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的，運用此種方法比較合適，最早是管理學大師德魯克開創其研究的，是一種常見的績效考核方法。

　　MB0目標管理法的優點：

　　(1)績效目標易于度量和分解。從公司總體的目標分解至部門，再部門分解至個人，責任和權利明確。同時目標考核上的指標也是均容易度量的，顯性績效成分比較多。

　　(2)考核的公開性比較好。因為考核是基于為部門和員工設定的目標，是公開公平的，不存在過多的，人為主觀成分在里面。

　　(3)促進了公司內的人際交往。由于其設定、修正和考核是上、下級溝通交流達成，對于員工間的人際關系的改善是有幫助的。

二、影響組織績效管理因素

　　1、價值取向。

　　組織的價值取向決定了組織的經營范圍、服務對象，以及參與市場競爭的戰略與策略等。這些價值取向，不但在宏觀層面影響到組織績效的指標設定與目標選擇，而且也在微觀層面影響到組織結構設計與變革，甚至是制度與規章的建設等。

　　通常，一個優秀的組織，其在價值取向方面的追求，會體現三個基本特征，即：(1)以客戶需求為中心，將客戶價值視為組織戰略的方向與發展目標;(2)迅速變革，適時地對組織內外部環境變化作出反應，及時地抓住外部機遇或規避外部風險，充分發揮自身優勢或有效解決發展的問題;(3)目標明確，無論是發展方向選擇，或是發展目標設定，都有清晰的重點，掌握關鍵，毫不動搖。

　　2、上級組織或高層管理團隊。

　　這里包含兩個方面，一是上級組織對組織職責與任務的確定，以及組織價值取向的認識，必須是具有系統性、全面性、前瞻性與客觀性。否則，將直接導致組織績效管理體系構建失敗。二是組織高層管理團隊的心智及領導方式也會對組織績效具有重要的影響。

　　前者，在高度市場化的環境中，上級組織的授權體系相對清晰且高度民主，對組織績效的影響程度會降到最低狀態。但在“直線式”管理模式下，缺乏市場化機制的結果，就是組織本身沒有選擇績效指標與目標的權利，從而可能直接導致價值取向失真。

　　后者，由于領導方式的不同，直接導致管理團隊對組織發展的關注點產生巨大差異，從而致使組織出現目標搖擺的現象。

　　3、組織結構與變革。

　　組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。它表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的“框架”。

　　組織結構對組織績效的影響主要表現為四個方面，即(1)分工的合理性與系統性，它會直接導致組織任務是否能夠有效落實，不合理與缺乏系統性，會直接導致組織任務無法分配;(2)責權利關系的對等性，它直接影響到部門職責的有效落實與主觀能動性的發揮，不對等的關系會直接導致怠工或有選擇落實職責的問題;(3)組織內部的溝通協調機制，是組織內在分工協作的基礎，它不但包含部門接口的設計，還包含溝通調協的方式與工具等;(4)組織的變革能力，是組織適應內外部環境變化的基礎，僵化的組織只能帶來價值取向落后的結果，自然會在競爭中被淘汰。

　　4、組織內部信任機制。

　　內部信任機制是組織內部良好生態環境構建的基礎，是組織文化建設的重點。組織內部長期有效的信任關系會直接影響到組織成員“履約”的愿望，也就彼此間相互溝通與協調，共同完成組織任務的愿望。組織內部信任機制建立在充分授權與契約管理的有效性上。

　　過度授權，會導致員工的決策并不能支持企業的整體目標和方向，從而導致相互信任度降低，增加組織內部的協調成本和工作的被動性，并降低組織的工作效率和績效。反之，缺乏有效授權，又會導致組織內部缺乏契約管理精神，彼此之間的不但缺乏信任度，而且還導致溝通與協調欲望的降低，從而直接影響組織生產或服務效率。

　　以上是關于組織績效管理的方法及影響因素介紹，供大家參考。

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