寶萬之爭、華萬之爭演變至如今，萬科管理層能否保存已成懸念。期間，中石化原董事長傅成玉、潘石屹等人紛紛力挺萬科管理層。

  為何“萬科核心管理團隊的價值得到業(yè)內(nèi)的一致認可”?本文就來介紹一下萬科的管理方法，為萬科核心管理團隊估清價值。

萬科在管控模式具有濃重的集權色彩

    自2006年調(diào)整以來，萬科采用的是相對而言集權的管理模式，具體結(jié)構(gòu)如圖所示：

萬科管理上分為兩個大的系統(tǒng)，一個是地產(chǎn)系統(tǒng)。地產(chǎn)系統(tǒng)中分為二級三層管控體系，第一級是總部，第二級是按照城市設置的公司(萬科內(nèi)部叫做一線公司)，其中總部又分為集團總部和總部派出的4個區(qū)域本部，形成總部戰(zhàn)略、區(qū)域指導、一線執(zhí)行的三層架構(gòu)。

  戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上，萬科總部會對一線公司就進行全力支持。除此之外，總部還從三個方面直接管控一線公司，避免一線公司脫離總部，此為其集權的部分：

  1、投資。投資決策權在總部，一線公司要買任何一塊地，一個項目，都必須報由總部，需得到總部的同意方可動手;

  2、財務。總部財務部管理其下任何一個一線公司的現(xiàn)金流管理和財務運營管理;

  3、人事。一線公司的員工從總經(jīng)理到普通員工分為五級，其中上面3級由總部直接任命，雖然一線公司可以推薦想要的人選，但最終的任命權在總部公司手中。

  也就是說，一線公司基本上就形同前哨站，這個前哨戰(zhàn)可以打探消息，寫調(diào)查報告，最終得總公司拍板是否開打，就算打了，錢袋子還握在總部手上，回頭“空降”幾名管理人員接管公司。

  總而言之，萬科在管控模式上具有濃重的集權色彩。這種集權模式，僅僅靠制度是很難施行的，得靠其他東西輔之。

  首先是文化。王石四處張揚萬科文化的優(yōu)越是有道理的，沒有文化的潤滑調(diào)劑，集權模式注定難以持久。萬科對文化、道德底線、價值觀的管控十分嚴謹。從總經(jīng)理到員工的每一個萬科人，都要受到萬科文化的灌輸，保證整個團隊的價值觀一樣，能形成戰(zhàn)略共識。當一線公司的利益和總部公司的利益形成沖突的時候，能以集團利益最大化為準則，做出最優(yōu)決策。

  其次是嚴密的流程。萬科建立起了一套嚴密的管理流程，從質(zhì)量、資金和人事等各方面進行管理。關鍵的地方，會有更加嚴密的制度流程形成層層制約，比如利用IT手段控制審批。透明和標準化的流程除了能讓普通員工更注重業(yè)務本身，而非與頂頭上司的人際往來，還降低了總部統(tǒng)一管理的難度。上文已經(jīng)交待，萬科總部公司掌握一線公司的生死命脈，總部高管權力非比尋常，那么這種集權模式如果不采用嚴密和透明的流程，注定會走向官僚主義和腐敗。因此需要透明制度制衡高管權力，但是這種集權模式加上透明的流程，最終最大的權力將落入萬科的核心管理層。

  最后就是績效，形成一定的績效激勵制度，讓公司業(yè)務蒸蒸日上。

  總體而言，萬科更像是采用集權模式，一根竿子插到底，這與王石口中向往的西方現(xiàn)代制度有一定的差距。

  這種管理制度雖然能夠增強萬科的核心管理層的權力，但從某種意義上來說也制約了一線企業(yè)的創(chuàng)造力。因此，萬科在2004年左右對組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展模式都進行了大變革，突出表現(xiàn)為對一線公司的授權。饒是如此，經(jīng)由王石口中的“顛覆”后，萬科總部如今的管控模式仍顯集權，之前就更不用多言了。

  這種管理層多，層級分明的管理模式不僅使得運作鏈過長，影響一定效率，更為嚴重的是萬科管理層權力過高，中層管理人員利益分配不足，久而久之成為缺乏主人翁意識，缺乏戰(zhàn)略意識，程序化辦事的庸才，對萬科提拔戰(zhàn)略性人才形成一定障礙。為此，萬科管理層推出事業(yè)合伙人制。

事業(yè)合伙人制增強萬科核心管理層的權力

   寶萬之爭炒到最后，很多人也能說出事業(yè)合伙人制，具體如何實施，效用如何，卻沒有幾人能說明白。

  萬科事業(yè)合伙人制度操作如下：

  1、跟投制度，萬科新投資的項目，原則上要求一線公司管理層和項目管理人員必須跟著公司一起投資，但是員工初始投資份額又不能超過項目峰值的5%。此制度不僅能夠解決新投資項目的資金不足，還能把項目管理人員和項目綁定在一起，增加其責任心。

  2、股票機制，萬科形成一個合伙人持股計劃，將200多人的EP(經(jīng)濟利潤)獎金合在一起去分時段購買萬科股票，然后共同持有萬科股票，未來的EP(經(jīng)濟利潤)獎金將以股票的形式發(fā)放。

  3、事業(yè)合伙制，根據(jù)投資項目，臨時組織項目合伙人參與任務，項目中拆分原有部分職務劃分，突破部門壁壘，隨時組建最優(yōu)團隊攻堅項目。

  雖然該制度有這些優(yōu)勢所在：員工變成合伙人，領死工資的狀態(tài)變成為自己事業(yè)打拼的亢奮狀態(tài)，激勵萬科員工投入更多激情在工作當中，增強了萬科管理團隊的向心力，對外在人才也具有一定的吸引力。

  但萬科的事業(yè)合伙人制核心目的在于幫助合伙人收獲更多的股權，從而增強核心管理層對企業(yè)的控制。萬科在2013年起開始截留部分高管年終獎，用于購買股票。對于中層領導而言，股權分散的他們最多成為核心管理層增加股本的工具，買賣股票的決定權也不在自己手里，持有萬科股票最多有分紅的權利。如果公司股票未受資本市場青睞，那么他們會遭遇無來由的風險。假如依據(jù)萬科事業(yè)合伙人制設計的初衷，最終萬科管理層增持到10%，核心管理團隊就有一定的籌碼選擇和哪個股東結(jié)盟，從而增加其話語權。

  總結(jié)

  無論萬科原有管理制度，還是如今的事業(yè)合伙人制度，都是旨在增強其核心管理層權力而設計。如此觀之，萬科核心管理層對該企業(yè)的操作運營有著非常重要的影響。從這個角度而言，萬科核心管理層的確是不可替代的。

（文章來源：經(jīng)理人分享）