戰(zhàn)略績效管理是指組織在實(shí)施戰(zhàn)略過程中，通過制定目標(biāo)、制定績效指標(biāo)、監(jiān)控和評(píng)估績效，以及采取相應(yīng)措施來提高績效的管理方法。它幫助組織將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的績效指標(biāo)，并通過監(jiān)控和評(píng)估來確保戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

戰(zhàn)略性績效管理的關(guān)鍵點(diǎn)

  1、跳出專業(yè)職能看績效管理

  績效管理是公司戰(zhàn)略落地的工具，是一套將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的管理方式，即跳出將績效管理作為人力資源管理專業(yè)職責(zé)的局限性，站在戰(zhàn)略高度，站在戰(zhàn)略落地、化戰(zhàn)略為行動(dòng)的管理體系的高度看績效考核與績效管理。績效管理不僅是人力資源部門的責(zé)任，也是從老板到所有管理者和員工的責(zé)任。

  2、企業(yè)必須從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略導(dǎo)向

  一個(gè)企業(yè)真的要推行戰(zhàn)略績效管理，必須從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，擁有清晰的戰(zhàn)略、清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，并正確運(yùn)用PDCA循環(huán)與溝通能力，提高績效管理能力。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)真正要落實(shí)到各個(gè)部門，落實(shí)到各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，落實(shí)到各個(gè)員工身上，要用好PDCA循環(huán)，增強(qiáng)各層管理者的績效管理意識(shí)和責(zé)任。而PDCA管理循環(huán)中的核心要素就是溝通。有這么一句話：溝通是績效管理的生命線，沒有溝通就沒有戰(zhàn)略績效管理。在績效管理能力里面，最核心的能力是管理者的溝通能力。

  3、用好績效考核這個(gè)指揮棒

  績效評(píng)價(jià)、績效考核指標(biāo)是指揮棒。考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)指到哪兒，員工的行為就跟到哪兒，資源和能力就配置到哪兒，就向哪兒傾斜。這就要求績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，不僅要反映企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的要求，還要反映管理經(jīng)營現(xiàn)實(shí)問題的要求;既要著眼于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略問題，也要解決企業(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營問題。因此，績效管理、績效考核，必須要以問題為導(dǎo)向、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，比如，企業(yè)所面臨的核心問題是成本問題，那么成本就成為現(xiàn)實(shí)中要解決的問題的關(guān)鍵指標(biāo)，要作為一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素，納入戰(zhàn)略指標(biāo)體系。

  4、抓KPI但不等同于績效管理

  KPI本身是績效管理績效考核指標(biāo)的一種，是一個(gè)重要的、有效的指標(biāo)管理體系，但是KPI并不等同于績效管理的全部。

  5、戰(zhàn)略績效管理要基于企業(yè)的價(jià)值觀

  一個(gè)企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略績效管理，要基于企業(yè)的價(jià)值觀，要體現(xiàn)企業(yè)的管理思想。同樣是客戶價(jià)值導(dǎo)向，寶馬的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即所謂客戶價(jià)值的理解，就是通過產(chǎn)品“產(chǎn)業(yè)化”，以產(chǎn)品領(lǐng)先來體現(xiàn)企業(yè)對(duì)客戶價(jià)值的承諾;豐田則是以總成本領(lǐng)先，來實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶價(jià)值的承諾。其實(shí)一個(gè)企業(yè)每一個(gè)考核指標(biāo)，直至績效考核、績效管理體系，體現(xiàn)的都是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營思想和價(jià)值觀。

  6、實(shí)現(xiàn)兩個(gè)打通，建設(shè)高績效文化

  企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略績效管理，其實(shí)質(zhì)是推行一種文化習(xí)慣的。戰(zhàn)略績效管理真正要推行下去的話，就要變成各級(jí)管理者的一種行為習(xí)慣。尤其是要把PDCA循環(huán)，變成各級(jí)管理者的一種行為習(xí)慣。所以績效管理體系要有兩個(gè)打通。第一個(gè)是打通從戰(zhàn)略到經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算，再到績效考核的邏輯。如果光有戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算，資源配置不上去，戰(zhàn)略也沒法真正去落地。所以企業(yè)推進(jìn)績效考核、績效管理，還有個(gè)前提條件——要有經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)。第二個(gè)要打通的是PDCA循環(huán)。中基層管理者這個(gè)層面，真的要把PDCA的目標(biāo)、行動(dòng)、行動(dòng)方案，再到檢察、監(jiān)督，再到反饋的這個(gè)循環(huán)打通，使它變成管理者的一種文化和一種習(xí)慣。

  7、根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，使用好平衡計(jì)分卡

  平衡計(jì)分卡是企業(yè)很重要的戰(zhàn)略工具。卡普蘭與諾頓，在20世紀(jì)九十年代提出平衡計(jì)分卡這個(gè)概念到現(xiàn)在，從理論到實(shí)踐至少經(jīng)歷了四個(gè)迭代。平衡計(jì)分卡在不斷演變、不斷發(fā)展、不斷升級(jí)換代的過程中，最終會(huì)回歸到成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系和組織內(nèi)部的協(xié)同管理體系。中國企業(yè)從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，從單一的規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向有效成長、可持續(xù)性成長的時(shí)候，要解決可持續(xù)發(fā)展問題，要把可持續(xù)發(fā)展作為企業(yè)長期所追求的戰(zhàn)略績效目標(biāo)的時(shí)候，平衡計(jì)分卡的作用可能越來越大。但是對(duì)很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來講，不適用平衡計(jì)分卡。當(dāng)企業(yè)有了一定的規(guī)模，更需要提高組織內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同，提高企業(yè)內(nèi)部的整體運(yùn)營效率，要解決長期持續(xù)發(fā)展問題時(shí)，平衡計(jì)分卡的作用和價(jià)值就要充分發(fā)揮出來。

  8、越簡單，越有效，組織績效抓關(guān)鍵指標(biāo)

  平衡計(jì)分卡的管理思想是非常好的，但它的整個(gè)設(shè)計(jì)思路還是偏向理想化，還具有一定的適用局限性。后來企業(yè)界為什么又普遍采用“戰(zhàn)略地圖法”?實(shí)質(zhì)就是回歸到了企業(yè)戰(zhàn)略管理要抓關(guān)鍵績效，抓KPI。“戰(zhàn)略地圖法”的作者運(yùn)用平衡計(jì)分卡的框架，和KPI融合在一起，形成“戰(zhàn)略地圖”方法。應(yīng)該說絕大多數(shù)世界級(jí)的企業(yè)，用的都是抓關(guān)鍵指標(biāo)的“戰(zhàn)略地圖法”。最后，不管什么樣的績效考核、績效管理，最終目的還是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，還是要持續(xù)創(chuàng)造高績效。如果績效管理不能幫助企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造高績效，不斷去實(shí)現(xiàn)企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，不能驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，那這種績效考核、績效管理就是盲目的，還只是在工具層面，不能上升到戰(zhàn)略層面。

戰(zhàn)略性績效管理的重點(diǎn)

  1、制定戰(zhàn)略目標(biāo)

  戰(zhàn)略績效管理的第一步是制定戰(zhàn)略目標(biāo)。組織需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其與組織的愿景和使命相一致。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該具體、可衡量、可達(dá)到，并與組織的資源和能力相匹配。

  2、制定績效指標(biāo)

  制定績效指標(biāo)是戰(zhàn)略績效管理的核心環(huán)節(jié)。績效指標(biāo)應(yīng)該與戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)應(yīng)，能夠衡量組織在實(shí)施戰(zhàn)略過程中的績效。績效指標(biāo)可以包括財(cái)務(wù)指標(biāo)(如收入增長率、利潤率)、客戶指標(biāo)(如客戶滿意度、市場(chǎng)份額)、內(nèi)部流程指標(biāo)(如生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量)和學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)(如員工培訓(xùn)率、創(chuàng)新能力)等。

  3、監(jiān)控和評(píng)估績效

  監(jiān)控和評(píng)估績效是戰(zhàn)略績效管理的重要環(huán)節(jié)。組織需要建立有效的績效監(jiān)控和評(píng)估機(jī)制，及時(shí)收集、分析和反饋績效數(shù)據(jù)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)措施進(jìn)行調(diào)整。監(jiān)控和評(píng)估績效可以通過定期的績效評(píng)估、績效報(bào)告和績效審查來實(shí)現(xiàn)。

  4、采取改進(jìn)措施

  戰(zhàn)略績效管理的最終目的是通過采取改進(jìn)措施來提高績效。組織需要根據(jù)監(jiān)控和評(píng)估的結(jié)果，識(shí)別出績效不達(dá)標(biāo)的領(lǐng)域，并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。改進(jìn)措施可以包括優(yōu)化流程、提升員工能力、改善資源配置等，以確保組織能夠持續(xù)提高績效。

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