傳統組織擴張的痛點

  在共享中心的支持下，隨著“收購、兼并、重組、業務擴展”，企業從單體公司發展為集團公司，自身的組織架構必然面臨“集團總部、子公司(分公司)、異地化經營”并存的復合型組織機構。在傳統的直線職能制組織體系下，若缺乏共享中心的有效整合，其組織設置必將出現：部門垂直重疊，溝通層次過多，資源配置浪費，運行效率降低”的問題。同時，分子公司的流程操作因缺乏共享中心的統一管理而出現多樣化，管理的規范難度進一步加大。

  這一過程中，國內外大量規模較大的企業選擇“共享中心”來解決組織快速發展之后，所面臨的“集團管控、資源浪費、操作規范、資源共享、集約化服務”等難題，譬如，財務共享中心、人力資源共享中心、供應鏈共享中心、全球采購中心、技術研發共享中心……近年來，國有大型企業共享中心數量也快速增長，很多國企在區域共享中心基礎上，實現了多“職能共享中心”管控模式。

  所謂“職能共享中心“，就是將公司(或集團)范圍內的共用職能/功能集中起來，“高質量、低成本、標準化”地向各個子公司/業務單元/部門提供的公共服務。職能共享中心所集中的通常是諸如“投資、財務、融資、信息系統、人力資源、法律、采購、研發、質量監督、知識產權管理、風險管控“等共用職能，通過這種方式，既可以發揮集團的“規模效應、節約成本、提高效率”,同時也有助于保證這些職能服務的質量和一致性。

  圖示1：集團公司不同組織模式的特點

  一般而言，采用職能共享服務模式的企業，多為跨國、跨區域的大型集團公司或者是初創期間的小型集團公司，這是因為“共享模式”能產生更大的經濟性，能在企業初創階段“大幅度降低組織層級之間、橫向之間崗位資源重復設置的浪費”，屬于組織變革和管理創新的新領域。“職能共享中心”建設既是組織優化與變革，又必然伴隨著業務重構與流程優化。

  國企“職能共享中心”組織模式建設的核心因素

  1.建設共享中心目的：提高“創造價值”

  以企業“價值創造、價值評估和價值分配”為底層邏輯，通過開展“創組變革與組織創新”，是突破企業傳統組織模式下“諸多管理頑疾”的有效嘗試，更是以管理變革為基礎，開展經營機制變革的必然選擇。

  圖示2：職能部門“價值創造”要素

  2.建設共享中心的關鍵：確定職能“集中、共享、分散”目標

  建設職能共享中心，不是簡單的職能集中和分工，而是需要以“業務需求”為主導，以“專業化、信息化”為支撐的低成本、高效能的“管理模式進階”。特別是在實施“中心管理模式”的過程中，要確保各級子公司“獨立法人主體”地位，明確職能集約和共享的邊界，確保組織變革合法合規。

  要在保持二級子公司“獨立法人主體”地位所賦予的法定“自主經營權”的完整性的基礎上，在“權責對等”原則下，區分 “管理”和“服務”，保障“職能集中和共享中心”建設的合法性、合規性;

  平衡協調集團“公共服務、共性職能”集約化之后，子公司“個性化業務訴求的差異化”的需求。即，同一職能條線，明確哪些職能可集約，哪些職能要下放。

  處理“職能集約化”過程中所涉及的“不相容性職能”，保障風險防控職責、內部控制責任和合規管理義務不錯位。

  圖示3：共享中心建設的“六大因素”

  共享中心常用的組織應用模式

  共享中心常用的組織運營模式包括基礎性共享服務模式、市場化模式、高級市場模式和獨立經營模式。

  基礎性共享服務模式：利用規模化和標準化的服務為企業客戶達到降低成本的目標，是一種托管式的服務模式。

  共享服務市場化模式：企業客戶可按照自己的意愿和實際情況來選擇共享服務模式。

  共享服務高級市場模式：企業客戶具有對服務的提供者進行選擇的權利，一旦客戶覺得內部的服務無法滿足自身需求時，則有權更換自己滿意的服務。

  共享服務獨立經營模式：財務共享中心作為一個獨立運營體，通過為多個客戶提供財務服務來創造收入和利潤，財務共享中心憑借本行業的專業技術知識和技能上的優勢，開始與主要的外部咨詢機構、第三方外部服務機構等展開完全商業化的競爭，服務收費也是完全的“市場化”。

  打造“職能共享中心”的路徑

  1.評估企業現狀，開展“職能現狀盤點”和“組織能力成熟度評估”

  建立共享服務中心涉及到企業組織結構變革、權利和利益的變化，需要有策略的推進。為減少試點的內部阻力和風險，可以采取逐步實施的方法。起步階段可以先選擇繁雜的日常事務操作業務、容易見效又難度較小的業務。因此，建設“職能共享中心”，先需要對集團現行的“戰略規劃、組織體系、職能現狀、管理模式”進行全面梳理，對集團的“組織能力成熟度”進行全面評估，以確定企業“戰略需要、管控要求、職能分配、職能管理基礎和能力技術”的現狀，對職能進行共享服務的機會進行具體評估，界定共享服務中心的范圍，制定建立共享服務中心的總體策略和計劃，提出所需的項目資源。

  2.開展共享中心職能定位、職能分工、架構規劃和模式設計

  根據集團管控方案，在“主要職能崗位時間分布、崗位工作量分布、業務流程梳理和匯報關系方案設計”的基礎上，開展共享中心管理模式下的“職能分配、SSC組織架構、二級崗位設置、運行模式和運行流程”等設計工作。明確集團總部及各級子公司的職能分工、組織架構、崗位設置、工作流程和匯報關系。

  圖示4：集團公司管控“運行模式”

  3.根據職能盤點、分工和成熟度評估,確定“共享服務清單”

  根據職能盤點的結論，結合企業“戰略需要、管控要求、合規要求、管理基礎、信息化水平和團隊專業能力”，確定各中心“共享服務清單”，明確各中心具體的“管理職能、共享職能、服務內容”。

  圖示5“共享服務清單”的設計框架

  在確定各共享中心的“共享清單”時，既要充分用好用足“信息化、系統化、數字化”的技術優勢，同時，在業務重構的基礎上，又要兼顧“業務實現、業務流程和傳遞效率”的可操作性，還要充分考慮經營主體的“責權保障和風控責任”。即，該哪一級決策的事項，要充分授權;該哪一級承擔的風控責任，要根據決策風險，落實主體責任。

  職責劃分原則：根據業務流程中的任務性質：

  基于規則的大量交易處理(如系統錄入)可由共享中心負責;

  原始單據的審核根據風險高低決定職責分工;

  必須由當地業務進行審核或決策的任務(如費用預提、壞賬申請)，則由當地負責。

  在具體設計職責分工時，需具體考慮以下因素：

  數據或信息有效傳遞;

  流程在共享中心和子公司之間沒有重復;

  數據僅被錄入一次;

  流程時間有效且審批沒有耽誤處理周期;

  必須考慮當地法律法規。

  4.構建“線下和線上相結合，服務和控制相結合”的跨組織管控體系

  圍繞集團總部的角色定位，各層級組織屬性類型、組織管理差別、管控模式類型及SSC中心的服務能力和業務范圍，按照“尊重差異，實行差異化管控”的思想，以“集中共享服務替代操作管控/政策管控”的方式，采取“線下和線上相結合，服務和控制相結合”的跨組織管控體系。即，通過“組織體系、職能體系、制度體系、業務(服務/流程)”的重構來實現。

  5.對共享中心組織管理模式運行支撐體系設計、制度審計與修訂

  打造“職能共享中心”，不僅需要科學、系統、專業化的體系設計和規劃，而且，需要通過運行支撐體系設計，形成清晰、明確、具體的支撐文件——《部門(中心)職能說明書》《崗位職位說明書》《共享中心運行制度》《集團管控流程》《權責分工表》《數字化共享服務規范》等。

  圖示6：共享中心組織管理模式運行支撐文件