中略導讀：“產品經理”實際上是一種基于同理心的思維方式，其出發點和歸結點是用戶的需求和感受。以產品經理的思維做HR，就要求管理者轉換視角，從企業和員工的用戶體驗出發，以經營產品的態度，自下而上搭建管理體系，這一過程也符合“供給側改革”的邏輯路徑。

  經常聽到一些HR吐槽老板不重視人力資源，老板會說：“誰說我不重視人力資源?是HR的工作老是慢一拍，任何時候都充當配角。”老板想表達的真實意思其實是:我很重視人力資源工作，但不滿意人力資源部門的工作。

  市場上有一種認知：HR工作是維持性和輔助性的，既不能增值，又不能起主導作用。不過，反過來想，這種認知也反應了HR工作的確還有很多提升空間。因此，我們能否換一個角度思考以下問題：

  怎樣讓用戶更愿意買HR的賬?怎樣提升HR管理的價值?如果用產品經理的思維方式來回答這些問題，或許能找到一些答案。

  HR究竟交付了什么?

  從很多公司的人力資源管理現狀來看，作為供給方，HR到底交付了什么?大致可以分為以下三種。

  1、一堆的制度、文件。各種制度、規章、方案，各種部門職責、崗位說明書、員工手冊等，一摞一摞的，一般都少不了。

  2、KPI考核目標。比如招進來多少人才、舉行了多少場培訓、開展過多少次文化活動等這些量化指標。

  3、提供一些服務。包括人事政策咨詢、手續辦理、處理員工糾紛、勞動爭議等這些事務性的工作。

  不錯，HR確實做了很多工作，但這樣就夠了嗎?就到此為止了嗎?

  做的那些制度和文件，看上去很精美，但能不能用?有沒有用?沒有一個明確的說法。還有，招進來的那些人，有沒有發揮作用?舉行了那么多場培訓，究竟帶來了哪些產出?做了那么多服務，有沒有值得讓人稱道的地方?等等，這些問題，都還僅僅是思考的起點。

  在互聯網+知本經濟時代，我們還在按照千年不變的固定模式和做法進行交付，用戶就很難買賬。那么，問題究竟出在了什么地方?

  1、外部環境和觀念的變化。在互聯網的推動下，很多領域都在被跨界打劫，尤其是共享經濟和合伙人制度，顛覆了傳統的商業模式和組織形態。一項新的研究也顯示:優秀人才更符合冪律分布，而不是正態分布，那么，傳統考核按照強制分布原則將面臨極大挑戰。隨著人工智能的發展，也許就在不遠的將來，很多HR的工作都可以被取代，所以，HR一定要時刻關注外部世界的變化。

  2、自身的問題。人都有一個缺點，就是總是以自我為中心，對自己所做的事情、所從事的工作總有些天然的自戀。HR也是人，所以也不例外。許多HR總是懷著專業知識擁有者的心態教育別人，要讓其他部門的領導都按照經典管理理論去帶團隊，他們把人力資源管理當作一門專業，言必BSC(平衡積分卡)、KPI、COE(人力資源專家中心)、IPD(集成產品開發)、HRBP(人力資源業務合作伙伴)、人才盤點、行動學習……等一長串一般人聽不懂的英文縮寫或術語，搞的很高深莫測，認為別人搞不懂才叫高明，所以就要不斷“掃盲”，苦口婆心的宣傳、教育，忙活了很多，但是結果卻收效甚微。

  說到底，這是自我視角，也是自我催眠。用產品經理視角思考問題。

  下面，我們來看看本位HR思維與產品經理思維有什么不同。

  本位HR思維：我有什么，就賣什么。人力資源管理有幾大模塊，就做幾大模塊的工作。

  產品經理思維：老板有什么需求?部門領導有什么需求?員工又有什么需求?他們買的究竟是什么?我該怎樣滿足這些需求?

  本位HR思維以自我為中心，強調專業和模塊，產品經理思維以用戶為中心，關注用戶需求，并且問自己：我能提供什么?

  一個好的產品經理，總是能抓住“用戶感知”這個核心點。通俗一點，就是你做了很多工作，但能不能讓用戶感受到這些?你能不能帶給用戶更好的體驗?而體驗點，全在于你有沒有設計出來一個好的產品，它可以是有形的，也可以是無形的。

  提出人力資源管理價值主張

  有人說過：產品品質不是制造出來的，而是設計出來的。我很認同。但凡一款優秀的產品，其設計的背后，一定蘊藏了某個價值主張，并且要讓用戶能夠明顯感知到這個價值點。

  同樣，按照這個路子，從提供人力資源管理產品的角度思考這樣的問題：每次考核能否讓員工少填一些復雜的表格?HR能否更快速的響應各個部門的人力資源需求?其實，每個價值主張都是與用戶痛點緊密相聯的。與其耗費腦汁憑空想象有什么價值主張，還不如尋找幾條很實際的用戶痛點。

  有的公司，人才稀缺是痛點，而有的公司，人力資源產出過低是痛點。一般來說，老板的痛點是：人才成長的速度跟不上企業成長的速度，組織效能和管理效率總是達不到滿意的狀態。就連華為任正非在接受新華社專訪時都說：“我們花了28年時間向西方學習，至今還沒有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了2萬管理人員，每年多花40億美元管理費用。所以我們還在不斷優化組織和流程，提升內部效率。”

  與此類似的情況還有業務部門的痛點和員工的痛點，這些痛點都屬于未被滿足的需求，恰恰這也正是人力資源管理的機會所在。

  但是，HR的精力畢竟有限，只能在某個階段，重點解決某一個痛點。所以，要成為人力資源產品的設計師，就要瞄準痛點，提出不同的價值主張，設計出令人尖叫的東西，這樣才有可能讓人力資源管理的價值最大化。

  HR究竟要怎樣交付?

  人力資源管理，不是招幾個人、算算工資、提供一些表格和模版那樣簡單。其核心，是做出讓用戶有價值感知的事情。說起來容易，可是如何做到呢?

  1、讓整個產品實現過程有參與感

  心理學的一項調查顯示，對于同一種觀點，參與討論過的人和沒有參與過討論的人相比，參與過討論的人明顯更有認同感。物以類聚，人以群分，沒有參與感就沒有認同感。而這種參與應該貫穿整個產品設計到實現的全過程。在產品設計之初，設計者就要與用戶緊密互動，一方面是了解用戶的真實需求，另一方面，也有利于充分溝通，讓用戶了解設計的初衷，多一些認同。

  比如做人力資源管理制度，并不是HR坐在那里閉門造車，而是先進行充分的調研和論證，了解真正需要解決的問題在哪里;然后，確立好基本思路和框架，再征求制度相關方包括領導和員工的意見，然后一步一步設計和制定出來管理制度。

  2、讓個性化需求和標準化模塊有效對接

  可以根據不同的用戶群，設計出眾多的標準化知識模塊，形成一個較大的數據庫，就像一個個零件，都是標準化的，但是可以組合成千變萬化的產品。這些模塊可以劃分為人事服務模塊、政策咨詢模塊、專家顧問模塊，然后再進行細分。最后針對不同的用戶需求，組合成不同的產品，做到量身定制、隨要隨取。

  當這些知識模塊建立以后，可以對HR人員進行相應分工。但是，不再按照傳統模式進行崗位劃分：我做培訓、你做考核、他做招聘……以至于彼此難以協作，更重要的是，用戶(員工)有問題了，不知道該找哪一位，這樣的感知能好到哪里去?所以，針對不同的用戶群，要用不同的HR人員對接，設置HRBP的崗位就是一個很好的實踐模式。

  3、交付的產品和服務要精準

  人力資源工作很多時候容易混淆客戶和用戶需求。就拿人員招聘需求來說，誰是用人方?表面上看是公司，實際上，是用人部門的領導，只不過用人部門領導得到了公司委托授權，對人員進行招聘把關，一旦企業缺乏用人標準，用人部門領導又習慣按照自己的偏好招人，就會給公司帶來很多隱患。所以，這時候就需要HR來權衡把握：既不能不聽用人部門的意見，但也不能完全按照用人部門的意見走。

  人力資源管理需求往往是個性化的，這就需要面對不同對象、不同需求做訂制化的產品，這樣才能定位精準。

  (來源：環球人力資源智庫 )