中略導讀：

  請先思考以下問題

  我們為什么要工作？

  為什么全世界“消極怠工”員工的數量是熱愛工作的“敬業”員工的兩倍？

  為什么你身邊絕大部分的人，很少體會到工作的滿足感？

  為什么對于絕大多數人來說，工作是單調無聊、毫無意義、浪費生命的？

  為什么公司里那些為了鼓舞員工士氣、激勵員工努力的機制反而降低甚至完全打消了員工工作的積極性？

  一、我們為什么要工作？

  2013年華盛頓特區的蓋洛普民意調查研究顯示：

  全世界“消極怠工”的員工數量是熱愛工作的“敬業”員工的兩倍。調查結果顯示：僅僅13%的員工積極工作，約63%的人對工作卻“并不投入”，約24%的員工則“消極怠工”，對工作相當厭惡。

  我們工作，當然是因為我們要養家糊口。沒有錢，當然沒人愿意工作。確實如此。

  但僅此而已嗎？當然應該不是！錢卻不是我們工作的首要原因。

  為什么世界上絕大部分的人，沒有或是很少體會到這種滿足感呢？

  當他們遵循流程化的工作方式，意味著除了錢之外，他們真的找不到促使其工作的其它理由。

  先區分三個概念：“工作”、“職業”和“使命”

  把工作當成養家糊口要做的事情，難以獲得主動性和成就感。

  把工作視為“職業”，關注的是自己的提升和進步。

  把工作視為“使命”，滿意度和成就感最高。

  第一種、工作動力的來源：薪酬

  長期以來，我們一直信奉著一項經濟準則：如果你想讓他人替你做事，你都得讓他們“有所得”，因為人們做事情是因為“有利可圖”。

  在1776年出版的《國富論》中，亞當·斯密這樣寫道：

  想過盡可能舒適的生活是每個人的天性，如果一個人從事某項繁重工作和他不做所獲得的報酬沒有任何差別的話，那么他就會粗心馬虎地應付差事，而政府也默認這種行事原則。

  亞當·斯密堅信激勵機制的影響力，這也使得他主張將工作細化為簡單、重復且滅有實質意義的單位來組織進行。

  案例：大頭針工廠

  一個人把金屬絲拉長，另一個人將它拉直，第三個人將其切斷，第四個人將其削尖，第五個人將頂端切磨好跟頭部相接-----十位工人，一天最多生產48000枚大頭針。

  一個人完成所有工序-----每人連20枚都完成不了。

  亞當·斯密想告訴我們的是，人們愿意工作的唯一原因是工作所帶來的報酬。只要能夠獲得令人滿意的報酬，工作內容便無關緊要。他在研究人們對工作的態度和共作期望方面顯然不夠精準，但是在他的理論影響下，資本主義得以發展，獎勵機制橫掃一切。

  第二種、從工作中獲得滿足感

  你或許會相信，對大多數人來說，他們的天性便是為了報酬而工作，除此之外，別無所圖。毫無疑問，這種觀點不僅相當傲慢，而且也是極不準確的。

  想要獲得優秀的員工，你需要讓員工做自己想做的工作。要讓員工明白，期待擁有一份好工作并不只是幻想，而是完全可以實現的。

  管理理論和實踐在經歷了時間的考驗后，關于人們工作的動機原本千差萬別這一點也已經得到了廣泛的認可甚至宣揚。

  但是認為人們工作僅僅是為了錢的觀點仍然流行。在過去的幾個世紀，亞當·斯密關于人類天性的觀點被證明相當有市場。我們不必擔心關于宇宙的理論會改變宇宙本身，但我們卻著實擔心關于人類天性的理論，會改變人類的天性。

  如果從工作中尋求挑戰、意義、成就和滿足感是人類的天性，我們便需要打破長達三個世紀之久的層層禁錮，這堅不可摧的禁錮中包裹的是對人類天性和人類動機的深層誤解。同時，我們也要幫助積極營造出飽含挑戰性、意義、成就感和滿足感的工作場所。

  第三種、帶著使命感工作

  勞動心理學研究專家皮特指出：為了讓我們對自己的工作滿意，我們有必要給自己從事的工作賦予意義。

  二、公司如何鼓勵員工積極投入工作？

  出于效率和管理的需求，經理們會打壓不循規蹈矩，不按“本分”工作的人。而這樣做的結果會使工作變得更加就事論事，醫院運轉情況會變得更糟。

  實際上任何一項工作都有可能讓員工滿意。任何一項工作，其工作內容可以兼具復雜性和多元性，員工在工作中能不斷提高技藝，在工作中能不斷獲得成長，也能擁有一定的工作自主性。或許最重要的是，當自身的工作對社會有益、能為他人帶來幸福時，工作對員工來說便充滿意義。

  管理研究人員亞當·格蘭特與合作者的調查表示：只要著重凸顯自身工作對社會和他人的潛在影響，員工就會深受鼓舞。

  只要員工將“正確”的態度帶入工作中，他們就能從任何一份工作中找到意義；反之，如果將“錯誤”的態度帶入工作中，則任何一份工作都將失去意義，變得索然無味。

  如果令人滿意的工作能造就更好的員工，那么激烈的市場競爭帶來的結果便是每一個公司都將盡量讓員工對自己的工作滿意。用管理學研究專家杰弗里·斯密的話來說，一個好的公司同時也培養著忠誠度高、向心力強的員工，而忠誠度高、向心力強的員工會努力做好自己的工作。

  高效率公司存在以下共同點：

  ? 提供完善的工作保障；

  ? 團隊自我管理，分散決策權；

  ? 提供給員工高于行業標準的薪酬；

  ? 完善的培訓體系；

  ? 評估職工的表現，但不過度評估；

  ? 極力強調公司的目標和愿景，將公司的使命滲透至公司上上下下的具體執行中。

  1、積極情緒激勵員工做得更好

  心理學家芭芭拉·弗雷德里克松指出，當人們很高興時，他們能將工作做得更出色、更靈巧。相反當人們處于一種消極負面的情緒狀態中時，他們更容易變得保守，坐享其成，時時擔心出錯或把事情弄砸。危險讓我們的視野變得更加狹窄。

  市場理論告訴我們，任何一筆交易都需要雙贏，也就是說，服務和產品的買家和賣家都能從交易中獲益。事實上，人們從事的任何一項工作都能改善客戶的生活，哪怕僅僅是很微小的改變。從提高客戶的生活質量這個角度看，任何一項工作都是有意義的，只要你講工作做好做正確。

  2、幫助員工做他們想做的事情

  基于亞當·斯密關于普通大眾持有的工作態度的信念組織的工作體系——胡蘿卜加大棒：

  工資是主要的激勵機制；

  有高度的監視，有簡化后的流程。

  這兩種方法是企業最先采用的，它們不僅讓后勤工作人員和流水線上的工人無法擁有令他們滿意的工作，同時由于這兩種方法不斷受到公司高層人員的青睞，因而在這兩種方法的管理下，任何工作都可能被毀掉，成為糟糕的工作。

  3、賦予工作額外的價值

  當自己感覺自己是一個有價值的公司中的重要一員，這已經足以讓我們期待工作，努力讓自己在工作中做到更加出色。

  充滿熱情地做一件事，會讓這份盡管常規、盡管卑微的工作對我們來說變得更加有意義。

  好工作與壞工作就工作職責本身沒有多大的區別，更多的是我們賦予了工作何種額外的意義。

  現代工作弊端：

  ? 程式化（腳本化）

  ? 過分的監視

  ? 過度依賴物質激勵

  當一切以物質獎勵為中心時，那些對員工很重要的其它價值便會被遺忘和摒棄。

  心理學家愛德華·德西、理查德·萊恩和馬克·萊珀都討論過像“追逐金錢”這樣的外在激勵動機是如何侵損自我內在激勵的。

  通常來說，當你本來就愿意幫別人忙時，額外給你一筆酬謝金應該只會讓你更加愿意慷慨相助，因為兩個動機總比一個動機強，但是事實證明這個想法是錯的。你的金錢答謝會潛意識地提醒人們正在進行的是一筆買賣，而非社會互助行為。

  酬謝金的出現，會讓他們不自覺地衡量自己就此所付出的時間和勞力是否“物有所值”，而當別人只是希望他們幫一下忙時，他們是從來不會考慮值不值這個問題的。因此，在這里，社會動機和經濟動機是對抗性而非互補性的。

  三、塑造人性、塑造工作

  當我們塑造我們的社會組織—我們的學校、我們的社區，當然還有我們的工作環境時，我們也同樣可以塑造人性。

  如果我們設計的工作環境能夠體現我們工作的價值，那么我們就能夠培育出看重工作價值的人性來；如果我們設計的工作環境能夠讓員工從中找到意義，我們就能夠培育出注重工作意義的人性來。

  為什么我們要設計出這樣的工作環境？

  好的工作環境能夠讓員工更加努力地工作，顧客和雇主都會因此受益。

  讓員工感到有價值的工作，會增強他們的幸福感，他們會感到快樂。

  什么時候開始改變？

  我們總是試圖找很多借口來維持現狀，拒絕改變。對于工作環境和工作本身的改變勢在必行，且當下便是最好的時機。

  我們每一個人都需要為創造一種值得我們追求的人性，共同努力！

  （文章來源：筆記俠）