中略導讀：現代企業所處的市場競爭環境瞬息萬變，錯綜復雜，傳統的人員編制預算技術已無法滿足現代企業的定編要求。要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，集團公司就應充分地發揮出自身的規模優勢，同時，必須確定以戰略導向的人員編制預算思想，持續推進“優員增效”。HR如何在集團公司人員編制預算中圍繞企業戰略，持續提升內部“業務效能、資源效能、知識效能、人才效能、技術效能”，保障企業戰略目標達成，這既是優員增效的目的，又是戰略導向的人員編制預算的基本思想。　

　　目前，我國企業在全球化背景下，已經形成“后危機時代”的基本戰略走向，結構調整和戰略轉型亦然成為這一歷史階段的強音符，從片面追求規模增長，到追求結構優良和發展質量，追求核心競爭能力持續提升已成為企業家的共識；而提高企業的戰略決策能力、自主研發能力、人才開發能力恰恰成為實現這一戰略轉型的重要基礎。

　　安迪·葛洛夫有句名言：”沒有什么，比總經理的時間安排，更能告訴大家，公司的戰略重點是什么？”那么，衡量一個集團公司是否已進入戰略管理階段的標準——企業是否認真地將自己的戰略付諸實施，各種內部管理問題是否以戰略為導向，這其中當然包括人員編制預算。特別遺憾的是在為許多集團公司提供管理咨詢服務時，發現他們中大多數的戰略原來只是規劃給別人看的！
 
　　企業戰略是企業未來一段時期在“經營哲學、經營目標、行動范圍、競爭方式、資源配置、人才需求”的集中體現，是企業發展的指南針。為此，企業的人員編制預算必須圍繞企業戰略規劃展開，并通過人員編制管控來控制各成員企業可能的脫離企業戰略的各種人事管理行為，使組織的人力資源配置能切實滿足戰略的各階段需求，使人員編制預算能真正做到為企業戰略目標達成而服務。

　　同時，我們根據集團的戰略導向和業務發展布局，優化集團與子公司組織管控結構，推動公司組織架構的優化與調整，明確架構內部責、權、利的關系，崗位的設置、人員編制、人事任命管理等等，以保障企業戰略的高效實施，確保戰略目標達成。

一、戰略管理是集團型企業的首要管理模式

　　戰略管理是現代企業首要的管理主題，集團戰略是集團管控的基礎與依據，戰略決定了集團對管控模式與運行方式的客觀需求。然而，在現實中我們經常遺憾地發現：很多中國企業的集團戰略規劃淪落為長篇累牘的、最終被鎖在文件柜里的文件，集團戰略規劃文件由于晦澀難懂、長篇大論，更多的時候因為戰略規劃僅僅是高層領導的一些不符實際的偉大的戰略構想，導致戰略規劃無法付諸實踐，而戰略最終被束之高閣。描述戰略、衡量戰略、管理戰略根本無從談起，集團的戰略執行成為無本之木，戰略中心型組織成為無水之源。中國的集團公司，無論是民營還是國有，都實在急需一個簡單、有效的工具以實現對集團戰略的描述與規劃；中國的企業家們更多的需要盡快補上企業戰略管理這一課。

　　當前，集團型企業面臨的競爭環境更加多變和難以預測。面對競爭環境的快速變化、產業全球化競爭的加劇、競爭者富于侵略性的競爭行為和挑戰，傳統戰略管理的理論方法無法滿足現實商業競爭中企業戰略管理決策的需要。于是，近年來一些管理學者提出了新的戰略管理理論，即“動態能力論”，戰略管理也成為集團型企業的首要管理模式。

　　戰略管理是由戰略定位、戰略規劃、戰略預算、戰略實施、戰略控制等五個不同階段組成的動態過程，這一過程是不斷重復、不斷更新的，這就要求企業管理者必須創造性的設計、應用戰略管理系統，并且，這一系統應該有足夠的彈性以適應企業所面臨的時刻變化著的外部競爭環境。集團公司要想在激烈的競爭中立于不敗之地，應當高度重視戰略管理理論研究與實踐。

二、成功的集團化企業擁有清晰而具體的戰略

　　據長江商學院的一份調查顯示，許多中國企業的遠景確立與戰略規劃水平達不到清晰明確的程度。這就意味著，企業不知道自己應該努力創造出一個什么樣的將來，對組織的行動范圍缺乏清晰界定。這些企業中，只有55%的企業戰略目標的明細程度達到及格水準。上述情況在一定程度上說明，許多企業的經營具有盲目性、不確定性，甚至是投機性。這和國外成功企業的經驗截然相反，中國企業也必將面臨一場“戰略危機”。

　　相關人員對美國多家企業進行分析的結果顯示，成功的集團化企業發展戰略目標很清晰！這些成功的企業都能夠明確戰略是企業萬變不離的要旨，明確自己的競爭優勢，自己處身立地的核心競爭力，明確整個企業發展的戰略目標和思路。當戰略規劃和發展路徑日益清晰，公司業績就處于上升姿勢，行業地位進一步提高。

　　而中國企業的“戰略病”究其根源在于兩個原因：一是組織過往成果的經驗里并沒有“戰略”這個細胞，這使得決策層“習慣了沒有戰略，不懂戰略管理不照樣可以成功的思維慣性”，主觀上，高層重視程度不夠；二是感覺戰略很重要，但是，卻不懂戰略，更不懂得如何進行戰略管理。在這種情況下，談戰略預算更是一句空話。  

　　一個具備了清晰而具體的戰略規劃的企業，才有機會成長為優秀的企業。企業只有具備了清晰而具體的戰略，戰略才具有導向性，才能有效的對組織形態、資源配置、人才需求提出具體的要求，戰略才能被預算。

三、戰略需求決定了：組織模式、運營機制、業務形態、人才需求

　　集團公司在制定了戰略之后，就需要構建適合戰略的組織模式，這是推進戰略實施的重要保障。根據戰略的客觀需求對組織模式不斷進行動態調整優化，使組織模式能夠持續滿足戰略的需要，這是企業基業常青的關鍵要素之一。當然，這個話題非本書討論的重點，有興趣的讀者，可以進一步研究戰略導向的組織優化問題——既不同戰略情景下的組織優化設計，其目的就在于根據不同戰略階段的要素特征，優化組織模式，使組織形態與戰略保持高度的匹配。

案例
       以GE為例，1971年進行的戰略事業單元變革，應對的是成長性環境下的激烈競爭。而1978年的超事業部制關注的是蕭條環境下如何避免浪費和制定長期發展策略。韋爾奇時代，在“數一數二”的戰略理念下，采用歸核化的管理策略，將64個業務部門重組為14個。伊梅爾特時代，更加強調企業有機增長，將公司業務整合成4大產業部門，使各個部門規模化集成化地應對形勢變化，提升整體競爭力。

       戰略需求也決定了運營機制及業務形態。每一個戰略業務單元都管理相當多的不同的業務范圍，它的每項業務都要有自己的戰略。業務單元子戰略必須在集團公司的總體目標和戰略約束下，執行自己的戰略管理過程。在這個執行過程中其經營能力不是持續穩定的，而是在不斷變化的，可能會得到快速加強，也很有可能會被削弱，這取決于公司的資源分配狀況。

案例
     通用電氣公司把它所經營的范圍劃分為49種，并稱為戰略業務單元(亦稱戰略性事業單位、策略性事業單位。即SBU（Strategic Business Units）。

      海爾SBU經營機制。如何將目標、市場和分配等三個基本元素整合為一種管理機制，海爾獨創性地采用了SBU經營機制。SBU機制最終也是解決管理的“老大難”問題，即目標制定與實施、考核與薪酬、激勵與改進。當然，任何一種模式都很難以兼顧企業發展與員工發展，很難平衡各方利益關系，真正做到競合和雙贏。海爾也不能例外。

      滿足戰略需求是企業經營管理的一大重要任務。它既包含了組織形態、資源配置、資金保障，人才保障等等，有什么樣的戰略，就有著什么樣的需求，戰略不同，需求截然不同。

      所謂，戰略導向的人員編制預算思想，就是要滿足戰略對人才的需求，保障人才對戰略目標達成的支撐。企業發展戰略客觀上決定了對人才的需求，缺什么人才是由企業發展戰略決定的，即，戰略導向。按照戰略需求的人才進行人員編制預算就是滿足戰略對人才的需求；內外部人才供給符合戰略對人才數量和質量的要求就是對戰略實施的人才保障。人才是企業發展戰略目標達成的根本保障，企業往哪方面發展，這是企業戰略對人才類型和發展方向的導向作用。