中略導讀

       作為HR，你是否考慮過除了完成本職工作，自己還應該扮演什么角色、CEO希望自己做什么、組織對自己的呼喚是什么這些問題？

       今天，我們就看看任正非、馬云、劉強東是怎么看HR，怎么要求HR的。

任正非眼中的HR

       對華為而言，人力資源部在整個公司管理體系中相對于其它公司權責更重，它是華為總裁任正非個人思想與全員集體智慧的結晶。

關于什么是人才

       任正非：什么是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。

       華為要創造價值，應承認資本的力量，但更主要是靠勞動者的力量。特別是互聯網時代，年輕人的作戰能力提升很迅速。

       要敢于漲工資，這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。

       近日，華為提前發年終獎的消息刷屏。

       華為榮耀員工在內部論壇心聲社區稱，今年的獎金第四季度就發。

       任正非簽發的內部文件證明屬實。

       為激發員工斗志，華為榮耀團隊改革激勵制度：

       真正以奮斗者為本，獎金不分職級，不看資歷，只看貢獻，導向沖鋒，服務用戶越多、獎金越多，上不封頂，及時兌現。

HR一定要懂業務

       在華為，一直有這樣的理念：人力資源部門的人既要是人力資源行業的專家，又要是業務某領域專家，二者缺一不可。

       HR工作本身是有價值的，我們不能把它做得沒有價值了，甚至帶來負價值。HR既要了解“天氣”，更要接“地氣”，真正成為業務部門的伙伴。

       華為的HRBP不僅僅是在企業設立一個機構、一些職位，它本質上是一種支持業務戰略落地的管理模式。HRBP不是HR的獨角戲、不是HR的孤芳自賞，當企業發展到一定階段，它必定也是業務部門所需。

       HR本身是有價值的，特別是當人才資源越來越稀缺，HR職能本身為業務提供支持的價值空間必定會越來越大，只是，HR職能是否能夠迸發出其提升“人力資源”效益的力量，華為的實踐告訴我們：需要企業認識到HR的價值，并能夠在人才配置、薪酬、晉升等激勵機制上予以支持。

HR要讓“遍地英雄下夕煙”

       華為HR擔負著持續激發組織活力的重任，包括靈活的組織設計，推動責任與權力前移；優秀干部的選拔和人才流動，實現人才輩出；導向沖鋒的分享機制；構建有助于員工持續奮斗的工作環境等。

       HR還要讓人力資源的關鍵舉措能支撐業務戰略目標達成，包括對組織、對項目、對人的考核，瞄準商業成功，有利于端到端協同；高質量的人才供應；促進現有員工的能力提升。

       除了重新激活組織，人力資源還要負責做新的調整，他說，“金字塔基座要異化，改變齊步走。我認為時代給我們的時間最多兩年，如果人力資源政策調整不過來，就會面臨大量人才流失?！?/span>

       華為的人力資源部是華為總裁任正非個人思想與全員集體智慧的結晶，站在CEO的視角，打破視角束縛，HR的工作才會走得更遠更穩！

馬云眼中的HR

       馬云說，“阿里巴巴集團有兩個部門是最慘的，一個就是marketing，一個是HR。這兩個部門可能是集團內最難干最累的部門，但味道也是最好的?！?/span>

關于幸福感

       馬云在演講時說：調查下來，覺得“最佳雇主”，還是“我是老板，你是員工，我待你挺好”。但是我認為“最具幸福感”也許不是錢最多，但我們每個人感覺幸福感最好。

       人的幸福感是一種理念的感覺，我兩三年以前勸阿里巴巴的員工不要去買房子，我今天還是堅持這個原則。

       假如你有很多錢，買房子不是壞的事情。假如說一個員工收入一個月七千元，五千塊錢房貸，二千塊錢生活，這樣你肯定是不幸福的。這樣你不敢去玩，這樣你幸福不到哪里去的。假如說你愿意兩千塊租房子，五千元生活，你會很幸福，盡管沒有房子，你有信心，因為你開心，因為你有夢想。房子不是夢想，那是壓力。

       所以我們說90%的幸福跟錢沒有關系，但是90%的不幸福跟錢是有關系的。

       阿里巴巴現在提出的集團使命感是打造新的商業文明，我們HR的使命就是打造最具幸福感的公司。什么是指標，這是擺在大家面前要做的事情。我覺得，今天制定最幸福感公司和員工的時候，每個HR的人，都要回到“我是一個普通的員工”，而不要把自己看成是專家。

HR是公司財產增值第一人

       最重要的資產，是無形的東西，以人為本最根本的就是，人是最大的本錢。“人”就是阿里集團最大的資本，所以，HR是資產增值的第一人。

       所以，在馬云看來，招人不是HR的第一職責，留住人才是HR的第一職責，招進來的人沒有留住，里面的“雜草眾生”，或者人進來后都走了，這是HR的責任。人才不一定是招來的，是后期培訓出來的。

       所以，他說，“請HR的人嚴格的把關好招聘，要訓練、考核結果。人沒招好，大家都知道有多麻煩。”

       除了招聘，價值觀考核也是HR大展身手的時刻。阿里員工價值觀考核占據50%，HR在這方面發揮重要作用，要保障基本價值觀和規章的貫徹執行，在用人和組織文化方面具有一票否決權，同時具有一定“特權”，比如繞開業務主管召開人員會議聽取意見等。

HR是來幫助CEO做好三件事的

       馬云說，HR是來幫助CEO做好三件事情的：文化的傳承、戰略的落地、組織能力提升。

       我們要建立什么樣的文化，什么樣的清新空氣，才能讓這個公司走下去。在阿里，HR最重要的工作就是要幫公司做文化的傳承，包括愿景、使命和價值觀。價值觀是公司的DNA。

       馬云曾經跟HR說，我們的員工一定會起起伏伏的，低谷的時候是怎么樣的，高谷的時候是怎么樣的，都要時刻關注，他低迷的時候告訴他使命、價值觀，高峰期的時候告訴他使命、愿景、價值觀，用使命、愿景、價值觀來引導員工正確的前進方向。

       阿里HRG（政委）明確定位為“二把手”，負責在組織和人才上匹配和輔助業務主管，對主管要發揮業務制衡、引導和改造作用。

       HRG的設立初衷，是保證企業長遠發展，避免業務經理基于短期業績壓力采取短期的做法。業務線的人看季度、年度目標完成情況就夠了，政委至少要看一兩年以后的事情，以及整個文化傳承和干部培養的問題。

       HRG以業務需求為牽引的靈活的工作模式，以公司業務發展為導向而不是以指標完成為導向，如跟隨業務變化靈活修正業務指標，加強業務牽引等。

       所以，阿里的HR都是懂業務的HR：

       為了深度了解業務，除了參與業務開會之外，他們還會陪著一線的員工，比如跟著一線的銷售人員，直接到市場周邊去陪訪、去拎包，這樣他們可以直接接觸員工的工作場景，觸碰到團隊的溫度，看到市場真正的問題，聽到客戶真實的聲音，這是他們了解業務的一個非常重要的動作。

       他們還會跟員工做一對一的訪談，根據員工日報周報，去看業務和人身上的問題，去組織管理者的一些論壇，逐漸植入招聘，培訓、績效等人力資源專業的動作，去貼近管理層的溝通。

       對業務的理解在阿里是明確提出的，而且要求以10%-30%的時間投入其中，盡可能參加一些業務例會并提出專業意見。此外，阿里也明確提出HRG要把50%-60%的時間投入員工訪談，了解員工并保障團隊士氣。

       一個公司的老板、CEO 和業務部門都非常需要一個具有戰略高度的HR，一起去幫他們梳理、搭建體系。高度決定視野，態度決定出路，讓我們從CEO的視角出發，更好地去完善自己的專業知識，更好地去理解業務，從而提升自己、幫助企業更好地發展。

劉強東眼中的HR

HR是公司價值觀的第一個代言人

       在《劉強東自述：我的經營模式》一書中，他說，HR是監督你的決定是否符合公司價值觀和普遍人事政策的人。員工即企業，員工的價值觀就是企業的價值觀。

        誠然，對員工來說，HR是公司價值觀的第一個代言人。

        京東商城副總裁、HR體系總負責人關有民講過一個故事：

       劉強東最初在中關村創業，叫京東多媒體，他每賣出一臺刻錄機，都附上一張紙條，上面是公司的名稱，下面是他的電話。劉總的理念是：我從不賣假貨，到任何時候，拿到產品都可以找到我。其實這就是公司價值觀、理念最原生態的一種展現。在那樣不確定的市場氛圍里，自己對未來的生存、發展可能還不知道的時候，他就極其關注這樣的事情。到現在，我覺得，這在京東基因和文化里一直在起作用。

       新版京東的使命、愿景、價值觀與劉強東所曾主張的內容并無不同，只是新版的價值觀內容更具體，更契合京東所需要的京東人精神。

       劉強東說，在選擇高管的時候，除了能力要和職位匹配外，他還需要具備以下幾個特質：做的比說的多；從基層做起；有國內企業工作經驗；誠實。

       除了選拔人員，HR在授權中也有監督權。京東內部的人事管理鐵律中有一個“ABC原則”，按照級別C匯報B，B匯報A.兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監都不需要經過我面試，對于升職、加薪、授權包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設立CEO，這是我知道的。

       HR是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權力。

HR要在內部培訓出管理人員

       劉強東定下一個HR指標，是通過各種人力資源的培訓，京東至少50%的管理人員要來自于內部。

       淘寶大學是對客戶的，京東更傾向于對內部，從基礎的培訓到管理人員的領導力、執行力的培訓。大部分課程由京東培訓部牽頭，內訓師擔當。課程包的開發以集團總部的培訓師為主。

       京東現在有內訓師將近400人。聘任的途徑，是讓優秀員工不斷報名，然后對他們進行培訓認證。確認之后，有一個要求，就是每一個內訓師一年至少講三門課，我們會通過這三門課學員的評估、反映來調整和更換。

       內訓師的人員構成，包括基層的優秀員工，基層的主管，高一點的是經理，還有副總監。有一些是我們的VP，叫做鉆石講師、金牌講師。公司不可能讓總部的培訓師涵蓋公司所有的領域，所以會在各個業務環節找一些非常優秀的員工來擔任。員工報名后，舉辦內訓師集訓營，做授課課件開發等更具體的培訓。

       十幾年來，劉強東一直非常重視企業理念的打造，特別關注員工成長。在這種HR文化氛圍里，京東內部培訓相關的業務，才能得到公司高層的重視和投入。

       劉強東甚至說，如果一個配送員五年之后還是配送員，那就是管理者的失職！

      “50%的管理人員要來自于內部”在近幾年也有所變化，京東的人事管理鐵律中甚至提出了“七上八下原則”。

       什么叫七上八下？就是內部員工，包括管培生在內，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規定，以后80%的管理者都必須內部培養提拔人才，只允許20%從市場招聘。

       劉強東說，“如果問我京東運營體系中哪里最讓我‘疲于奔命’，一刻也不敢放松，那就是培養團隊。而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么選人，怎么用人，怎么留人，怎么防止‘大企業病’，保證信息通暢，減少部門扯皮”。

       而這些問題，都是與HR息息相關的。作為HRBP，一個合格的HRBP，站在CEO的視角上，圍繞組織來考慮自己應該扮演什么角色、CEO希望自己做什么、組織對自己的呼喚是什么這些問題，通過解決CEO的所思所慮為組織創造價值。