股權(quán)激勵的目的是什么？

　　股權(quán)激勵，屬于期權(quán)激勵的范疇，是一種對員工進行長期激勵的方法，是企業(yè)為激勵和留住核心人才而推行的長期激勵機制。有條件地將部分股東權(quán)益給予企業(yè)經(jīng)營者和核心員工，與企業(yè)形成利益共同體，以實現(xiàn)企業(yè)的長期目標。

　　股權(quán)激勵的目的應(yīng)該是明確的。不同性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)，或同一企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，實施股權(quán)激勵計劃的目的不同的。一些企業(yè)希望吸引和留住直接影響企業(yè)整體績效和可持續(xù)發(fā)展的管理骨干和核心技術(shù)人才;有些企業(yè)想調(diào)動員工的積極性和潛能，為公司創(chuàng)造更大的價值;一些企業(yè)想要報答老員工，讓他們甘為人梯，支持新員工的成長;有些或者是以上目的的結(jié)合。

　　明確實施股權(quán)激勵計劃的目的是企業(yè)制定股權(quán)激勵的第一要素，也是最重要的一步。只有當目的明確時，我們才能知道激勵的效果，然后選擇合適的激勵模式，確定相應(yīng)的激勵對象和實施程序。

　　股權(quán)激勵的優(yōu)勢有哪些？

　　股權(quán)激勵制度作為一種中長期激勵制度，其效果是業(yè)績獎勵等傳統(tǒng)激勵方式難以實現(xiàn)的。無論是對企業(yè)員工的激勵還是對上下游企業(yè)的激勵，科學合理的股權(quán)激勵制度可以為企業(yè)釋放股權(quán)核能。具體而言，股權(quán)激勵的優(yōu)勢如下:

　　·吸引、激勵和留住人才;

　　·把老板和員工的利益結(jié)合起來，整合上下游，共享風險和利益，共同發(fā)展;

　　·解決股東與高管之間的委托代理關(guān)系帶來的潛在問題;

　　·使公司的發(fā)展目標成為員工的個人發(fā)展目標，促進企業(yè)的全速發(fā)展;

　　·對于一些初創(chuàng)公司來說，初期的現(xiàn)金流壓力較大，通過股權(quán)激勵的方式給予員工對未來收益的預(yù)期，從而減少現(xiàn)金流的支出。[2]

　　需要注意的是，在股權(quán)激勵的過程中，創(chuàng)始人需要以成本價轉(zhuǎn)讓股權(quán)。如果比例安排不當，控制權(quán)將受到威脅。股權(quán)激勵的理想狀態(tài)如下:

　　·公平合理地給予股權(quán)，才能有效地激勵人才;

　　·創(chuàng)始人的控制權(quán)不會受到威脅。

　　股權(quán)激勵的意義和作用

　　1、激勵作用

　　作為企業(yè)的一種長期激勵機制，激勵作用是其主要目的，和企業(yè)及其員工通過股權(quán)這一橋梁達成共鳴，因此，員工還生成了企業(yè)主人翁的意識，自發(fā)地點燃他們對工作的熱情，主動，積極為企業(yè)完成企業(yè)的既定目標，并實現(xiàn)企業(yè)的利益，股東和個人利益為己任，使價值最大化。對于企業(yè)來說，當員工有了這種意識，監(jiān)督成本就會降低。

　　2、約束作用

　　一方面，通過股權(quán)激勵，員工、股東和企業(yè)形成了利益共同體，形成了密切的關(guān)系，簡單地說就是“你好，我好，大家好”。如果在大家的努力下，企業(yè)發(fā)展良好，產(chǎn)生了盈余，那么股東和員工都可以從中受益;如果企業(yè)由于各種原因發(fā)生虧損，那么股東和員工都應(yīng)該分擔損失。另一方面，員工享有激勵權(quán)也有一定的前提條件。例如，員工不能在規(guī)定的時間內(nèi)離開，如果他們離開，他們需要把他們的既得利益歸還給企業(yè)。

　　3、改善員工福利

　　對于企業(yè)來說，福利是留住員工的法寶，股權(quán)激勵能夠留住人才正是讓員工的福利得到改善。在這方面，美國的職工持股計劃(ESOP)是一個很好的參考。在美國，1萬多家企業(yè)的1000多萬名員工通過持股參與企業(yè)利潤分配，持股總額高達1200億美元。這種福利效果是非常明顯的，同時也可以增加員工的向心力，使企業(yè)能夠齊心協(xié)力，擰成一股繩。

　　4、穩(wěn)定員工

　　無論采取何種股權(quán)激勵手段，都有一定的附加條件，其中大部分都是在員工的服務(wù)期，如規(guī)定員工不得在幾年內(nèi)離職，否則會損害其既得利益。

　　因此，一般來說，獲得激勵的員工是不會輕易跳槽的，尤其是那些高層管理人員、掌握企業(yè)命脈的技術(shù)核心人員和銷售精英，他們的激勵會更多，相應(yīng)的限制也會更嚴格。因此，股權(quán)激勵在很大程度上起到了穩(wěn)定軍心的作用。

　　股票激勵制定的六個原則

　　一、為公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，股權(quán)激勵的核心是激勵未來，其激勵模式和方法應(yīng)服務(wù)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)具體業(yè)務(wù)制定適當?shù)募钅Ｊ胶拖鄳?yīng)的考核方法。

　　二、基于公司業(yè)績的增長，業(yè)績增長是激勵的前提，但業(yè)績不一定是凈利潤的增長作為一個單一的目標，這可能會專注于簽署合同訂單，銷售額的增長，或其他指標，如用戶的增長。

　　三、績效為導(dǎo)向為主的同時兼顧穩(wěn)定和吸引人才，關(guān)鍵核心人才是公司的核心競爭力。通過股權(quán)激勵，一方面要激勵人才，穩(wěn)定人才，并吸引外部人才加入。以股權(quán)激勵形式的中長期激勵有利于培養(yǎng)公司人才當家作主的企業(yè)文化，對留住人才起著非常重要的作用。

　　四、激勵與約束并重。股權(quán)激勵不僅關(guān)注激勵，而且約束激勵對象。被提議的激勵對象在簽訂股權(quán)激勵協(xié)議后，可以獲得預(yù)期的未來收益，并承擔公司績效、個人績效考核承諾和離職懲罰協(xié)議的約束。

　　五、激勵實現(xiàn)梯度與差異化，兩個方面，一是公司股權(quán)激勵并不是一次性完成就行的，也是通過這個激勵制度持續(xù)的激勵公司現(xiàn)有人員和未來引進人員，股權(quán)激勵在公司層面最好通過多批次去實施，讓后面的人有機會參與，進而提高激勵性。第二，個人激勵的數(shù)量和規(guī)模的大小應(yīng)根據(jù)職位和業(yè)績的貢獻，而不是很多企業(yè)老板認為不好平衡這些老員工的分配就平均分配，在數(shù)量和規(guī)模的平均的分配反而是最大的不公平，會挫敗有貢獻和能力的核心人才。正是因為分配的不公平導(dǎo)致很多企業(yè)股權(quán)激勵做完后有不少核心高管的離職。

　　六、考慮到與資本市場的聯(lián)系，股權(quán)的核心價值在于股權(quán)的增值和變現(xiàn)。公司股權(quán)在進入資本市場時基本上可以實現(xiàn)更大的增值。在設(shè)計股權(quán)激勵方案時，需要充分考慮與資本市場的聯(lián)系。