人是企業中最活躍、最具活力、最可增值的要素，人力資源是企業最具潛力的資源。在這一管理思想的指導下，許多國有企業已經摘掉了“人事部”的牌子，改稱為“人力資源部”。但事實上，國有企業人力資源管理并不樂觀，新部門的職能與原來的人事部門相比變化不大。所謂人力資源管理只不過是人事管理的一種時髦說法，人力資源管理沒有發揮應有的作用，企業沒有從人力資源的利用和開發中獲得大的利潤。

　　國有企業人力資源管理現狀分析

　　1、員工素質低。人力資源管理是對人的管理。員工素質是企業競爭優勢的關鍵。在文化大革命中，“革命不分先后”，家庭工人和臨時工都變成了正式工人。大量農村和街道上沒有小學畢業的低素質工人進入了國有企業。此外，去農村的受過教育的年輕人回到城市，為轉移的士兵安頓下來。此后，國有企業形成了一種近親繁殖的獨特現象，這種現象發展到被稱為更替和繼承。誰來接管?許多父母讓他們沒有競爭力的孩子接管，而有能力的孩子去上大學或參加社會上的競爭。這部分人由于歷史原因留在企業，沉淀為企業的基礎，并從根本上影響企業的整體質量。隨著企業的發展，繼承權被取消了。當企業效益好的時候，還有各種各樣的人進來。軟，硬和水平都應該應用。說企業不能軟硬兼施是容易的。但也有人寫信在省里，寫信在城里，登門拜訪。這些人對企業的生產經營和長遠發展有著深刻的影響。有時候，為了企業的長遠利益，企業是很難抗拒的。于是下來，企業開始擴張，這種擴張也是低質量的。此外，它是企業員工的外流。一些低素質的員工把他們的青春奉獻給了企業，但是他們的貢獻是微薄的。另一部分優秀的員工在企業中無法實現自己的價值，看不到希望。他們一個接一個地離開了企業。優秀員工的流失通常會降低員工的素質。這在國有企業中很常見，給人力資源管理設置了障礙。

　　2、企業內部員工流動不規范。企業人員的合理配置是人力資源管理的重要組成部分。然而，國有企業的員工流動具有很大的隨意性。員工的調動通常是為了尋找關系，基層員工的流行語是:我認識一個領導。中國是一個有著強烈個人感情的國家，這在國有企業中可以看到。一些領導干部被要求這樣做，他們的思想也改變了。無論如何，這只是一個人的轉移，對整體情況沒有影響。只要打個招呼，我們就會去做。被調動的員工工作能力較好，擔心自己的專業技術水平過低，不僅會影響自己的工作，還會影響和打擊其他員工的工作質量和積極性。另外，它是對企業干部的晉升。因為國企干部的工資比較高，所以工資也比較高。在利益的驅動下，許多企業干部都想通過提升自己的收入。一些干部到處尋找關系和信任的熟人。有時，企業領導者不得不考慮關系的各個方面。然而，提拔管理素質差的干部的負面影響是巨大的，它不僅影響了被提拔干部的工作積極性，而且為無所事事的干部提供了依據。

　　3、績效考核的激勵效果較弱。在國有企業改革中，傳統的“干部”和“工人”身份仍然對國有企業有著深刻的影響。國有企業員工的身份界限決定了國有企業的身份等級，身份等級決定了等級工資制度。自從改革開放以來，國有企業正逐漸從政府的附屬物在計劃經濟體制下的市場主體享有民事權利，承擔民事責任，獨立運作，依法承擔他們自己的利潤和損失，但內部三個制度改革還沒有作出突破。雖然分配制度改革建立了以利益為中心的分配機制，但從根本上講，企業的績效考核仍然是為分級工資制度服務的基礎。當企業效益好的時候，每個人拿得多，企業效益差，每個人拿得少，企業的績效考核模式不能將組織目標與員工個人目標緊密聯系起來，很難發揮績效考核的激勵作用。

　　國有企業人力資源管理模式設計

　　1.進入取決于技術，崗位靠競聘。企業人員的流入，需要充分考慮人員的構成和需求，擴大就業的來源，通過各種招聘渠道，采用最好的，注意合理搭配和科學結合企業所需的各類人才，努力“讓人民最好的人才和人才”，從而打破傳統人事管理只關心員工的局面，提高人員的使用效率。崗位競爭是優化人力資源配置的一種手段。由于職位空缺，各級領導不能簽署和發出調動通知。規范崗位競爭。公司組織公司管理干部的競爭性招聘，會計單位和部門在公司人力資源管理部的監督下組織崗位的競爭性招聘。形成一個內部級別預約系統，真正實現人力資源管理的新形勢下，國有企業呼吁多年的“平庸的主管，和平均”，以便管理開放情況，工作能取得杰出的成就，人們可以重用，并實現自我價值。

　　2.科學設計薪酬方案、激勵模式和員工績效考核模式?，F代企業往往根據工作、效率和資本來進行多樣化的分配。分配制度，企業效益中心，適當的薪資方案的首選職位薪資體系，相結合的責任、權力和利益的員工，增加工資“生活工資”的比例結構、擴大分布水平，以便從根本上解決銷售過程中的突出問題，如脫節員工的工資和勞動力市場，工資水平不反映崗位與勞動的差別，工資改革形成了新一輪的平均主義，即“多掙少花”。在員工的績效考核中，員工應該充分認識到只有組織的整體績效得到提高，員工的個人績效才能得到充分的肯定。只有激發個體員工的積極性，實現眾多員工的成功，才能實現企業的組織目標。因此，企業應該盡一切努力來幫助員工建立組織依賴的概念得到發展，迫使員工和組織形成一個利益共同體，最后形成一個良性的企業和員工之間的相互作用，從而實現組織與員工的共同發展。在這一思路的指導下，可以根據定量目標、過程控制、計劃實施、組織建設、成本控制、公眾評價等指標設置不同權重的部門，并按照百分制進行匯總。結果可分為四個層次:“高級、良好、合格、基本合格”。然后確定各層次的“調整系數”。員工的最終績效考核分數應為崗位工作績效考核分數乘以部門績效“調整系數”。這樣的結果是對員工進行公平的績效考核，也將員工與組織目標緊密聯系在一起。此外，在分配方式上，企業應充分利用按資本分配，進行健康的資產持股，利用資產鏈將員工和企業的利益進行整合。

　　3.培訓和職業規劃。員工培訓是解決國有企業員工素質低下的重要途徑，也是實現員工持續成長的重要措施?，F代人力資源管理不僅是對員工日常事務的管理，更是對如何結合企業的目標，更好地調動員工的積極性，開發和利用人力資源的研究和探討?？茖W、系統的培訓是開發員工潛能的重要途徑。對于低素質的員工，為了適應內部競爭的需要，必須提高自身素質以適應企業發展的需要，否則將面臨被淘汰的危險;對于優秀的員工來說，他們通常認為自己是優秀的，可以接受培訓，擁有更高的專業技能，可以實現“個人卓越”，所以員工會格外珍惜專業流程培訓的機會。員工的職業生涯設計可以使員工與企業的成長緊密聯系在一起。它不僅可以結合企業的發展對人才需求進行預測，進行人才儲備以保證企業未來的發展需求，而且可以使員工對企業產生歸屬感和凝聚力。顯然，員工培訓和職業規劃是現代人力資源管理的重要活動，能夠產生巨大的增值。

　　4.重塑企業文化?，F代人力資源管理也擔負著企業文化建設的使命。員工招聘體現了企業的就業觀念和人才觀念。員工培訓本身包括企業使命、管理理念和管理理念的內容。考核和激勵機制可以影響員工的心理模式，形成員工的共同價值觀，最終形成企業的價值觀。可見，建立良好的企業文化對促進國有企業的人力資源管理也起到了積極的作用。良好的企業文化對于留住優秀員工，建立一支勇于創新、作風穩定、精誠合作的員工隊伍尤為重要。