如何做好企業集團的戰略管控
時間：2020-4-30 11:46:12
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戰略是企業永恒的話題。 對于一個企業集團，母公司負責企業的財務，資產運營和總體戰略規劃，每個子公司在企業的總體戰略規劃下制定自己的業務戰略和目標，并提出預算以實現目標。 母公司批準并向其子公司提供建議，批準預算，然后將其提交給子公司以執行。 企業集團在戰略管理和控制方面的目標是最大化子公司和母公司的整體利益，平衡子公司和母公司之間的資源需求，并協調子公司和母公司之間的資源和利益分配。 可以說，戰略管理和控制可以使企業集團“上有頭腦，下也有頭腦”。
在企業集團內部，子公司與母公司之間的管理與企業戰略，組織結構和業務流程密切相關。 為了實現企業戰略管理和控制的目標，有必要解決子公司和母公司在定位，戰略目標，核心業務和核心競爭力方面的一系列不可避免的問題。
定位：做什么和不做什么？
管理大師德魯克曾說過“預測未來的最佳方式就是創造未來”，在子母鑲嵌的管理體系中，子母公司要創造怎樣的未來，又怎樣去創造這樣的未來？母公司怎樣引導？子公司需要做什么？從實際的情況定位自己，你才能知道自己要做什么和不做什么。在企業整個戰略規劃中，母公司需要解決的問題是拓展并確保核心業務運作，積極發展新的業務，關注未來業務發展機會。怎樣定位？如何定好位？
子母公司的定位
母公司的想法已經到位。 在企業形式，產權關系，管理特點，新的經營方式和新的變化不斷影響的情況下，母公司首先需要理順與子公司的內部管理關系。
子公司和母公司的職能定位。 規范子公司和母公司的權利和義務：在投資者與被投資企業之間的關系中，母公司根據持有的股權行使投資者對子公司的權利； 母公司與子公司的法律主體平等，母公司與子公司為依法設立的公司制度的法人，母公司不得直接干預違法的子公司的日常生產 法律和公司章程的營地活動。
子母公司的管理行為。母公司對子公司行為包括股權管理、發展管理、財務監管和日常監管，而子公司要在母公司的長遠發展戰略和近期發展規劃的指導下，制訂并修訂自己的發展戰略和近期規劃。
母子公司的運行機制。母公司既要維護出資者參與管理、資產收益等合法權益，對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權，又要尊重子公司的生產經營自主權；對子公司來說，既要充分行使法人財產權和企業生產經營的自主權，享有法律上與母公司相同的民事權利，又要擔當起自己在企業總部中的角色和義務，服從企業的整體規劃，自覺接受母公司來自產權方面和集團章程規定的監管。
企業子母之間的準確定位，能讓子母公司迅速找到業績提升的方向和具體目標，讓企業實現告訴運營。
戰略目標：最近幾年完成的結果
競爭的動蕩年代，企業也進入了產品的正面決戰。怎樣在決戰中獲得一個好名次，企業需要一個清晰的戰略目標，讓每個企業人都清楚地知道“我是誰？”、“我現在在哪？”、“未來幾年要做成什么樣？”，這是處于成熟階段企業必不可少的競爭方式，能讓企業充分考慮如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環境中不斷滿足顧客的需求，實現價值的再造。輸贏不在于一招一式，而是整個價值鏈上的群體共贏。
如何讓你的企業在連續三年都賺的情況下，保持第四年還賺？有的企業直接增加子公司的數量，拼命擴大經營，這樣只會為企業的發展埋下了危險的種子。戰略目標不是攤大餅，而是要有計劃地攤，確定自己能吃得消、吃得起，能吃到“營養”的時候再果斷地吃。
一個企業的“大成功”往往是戰略管理的成功。戰略有問題，單純靠改善內部運營效率，業績改善的效果有限。企業戰略管理要站得高，才能看得空，從而看得遠。企業子母公司管控，只有解決了戰略問題，企業整體上才談得起生存與長遠發展！
商業模式：靠什么賺錢？
不同的企業在模式的選擇上也會有不同的側重，有的企業偏重資源整合，有的偏重與營銷領域，有的看重資本的運營。
核心業務：主導業務、長期、中期、短期
核心業務主要是明確：“我主要是做什么的。”移動是做通訊的，聯想是做高科技電子產品的，肯德基做的是餐飲，三一重工經營的是重機械？？企業可以通過成立子公司來實現產品的復制，如果產品在市場一直走俏，企業贏利也會隨之節節攀升。核心的業務代表了企業的形象，但在市場需求快節奏變化的社會背景下，不同的發展階段，企業的核心業務一定要保持“始終如一”么？就像開面館，五年前的一碗牛肉面放五片肉，兩撮蔥花，每天20位顧客，如果五年之后還是這樣的經營方式，只能說明這家面館生意沒有任何進展，很可能還會面臨關門的危險。
子母公司共同繁榮，就要讓子母公司在不同的發展時期有不同的發展路線，即核心的業務有所不同。這樣在企業整體發展路徑中，長期、中期、短期都有業務重點，也就有贏利的重頭。企業的整體效益就是不同階段效益的積累。蘋果在數年前以手機為主營業務，現在iPod、iTunes等系列平板電腦則成為引發消費者們搶購狂潮的產品。
一項來自英國經濟學家情報社的調查報告顯示，目前全球有67%的公司是通過核心競爭力推動公司的競爭優勢，到2010年，這個比例已達85%。可見，企業能否持續發展，取決于企業有無核心競爭力。子母公司核心競爭力是企業在長期的經營中形成的獨特、動態的持續運營資源，這些資源是保持企業競爭優勢可持續地發展的最有力支撐。一般來說，這些資源來自于企業整體資源的整合，也是子母公司各個方面發揮能量的結果。
在建立核心競爭力方面，我們可以從文化，市場，技術，品牌等方面入手。 例如，惠普的文化優勢是其核心競爭力。 同樣，企業的核心競爭力也可以通過成為精致的客戶來體現。 家樂福就是一個例子。 精湛的技術和獨特的定位也是一種特色競爭力。 保時捷就是一個例子。 而奔馳公司用做精品牌走向未來的“奔馳”之路？？
總之，只有尋找到適合子母公司的“著力點”，對企業資源進行整合與運作，才能從根本上打造企業核心競爭力。
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修改時間：2023-11-30 18:22:32
