前不久，有個(gè)做薪酬績(jī)效體系的朋友被老板開(kāi)除了。

  在他們公司，薪酬體系極其不完善：薪酬倒掛，固定工資導(dǎo)致牛人進(jìn)不來(lái)；工資獎(jiǎng)金浮動(dòng)，沒(méi)有有效的設(shè)計(jì)；除了年終獎(jiǎng)日常獎(jiǎng)勵(lì)基本沒(méi)有。

  更可怕的是，他們公司績(jī)效考核全憑老板主觀評(píng)價(jià)，推了一堆績(jī)效考核制度，搞了一堆KPI，弄了一堆設(shè)計(jì)，加速了公司的衰亡，前不久自己也被老板開(kāi)除了……

  所以，做好薪酬績(jī)效，不僅能成就一個(gè)HR，也能成就一個(gè)公司。

  反之，HR就會(huì)吃力不討好，老板不滿(mǎn)意，管理層抵觸，員工吐槽。

  那么，薪酬績(jī)效到底怎么做才有效？

  1、薪酬績(jī)效是一個(gè)雙贏的設(shè)計(jì)

  薪酬績(jī)效是整個(gè)人力資源的核心項(xiàng)目。開(kāi)一家公司最核心的目的就是賺錢(qián)，怎么才能賺錢(qián)？人力是一個(gè)很大的成本，要實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利的目標(biāo)，不斷去超越公司的過(guò)去，不斷形成新的標(biāo)桿作出新的目標(biāo)，這就是績(jī)效管理要做的事情。

  從員工層面來(lái)說(shuō)，大家來(lái)上班都是求財(cái)，但為什么挖好公司的員工很難，因?yàn)樗诠居泄善保驗(yàn)樗凸镜乃蕉己軓?qiáng)，好的公司應(yīng)該做到雙贏，員工能掙到錢(qián)，公司也能夠持續(xù)增長(zhǎng)，這樣的薪酬績(jī)效機(jī)制才是有效的。

  每個(gè)HR要樹(shù)立一個(gè)意識(shí)，薪酬績(jī)效是雙贏的設(shè)計(jì)，而不是對(duì)賭。

  2、控制人力成本是HR的第一指標(biāo)

  薪酬績(jī)效核心點(diǎn)還有一個(gè)重點(diǎn)——控制人力成本。優(yōu)秀的HR一定要有一個(gè)思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有兩個(gè)方法：一個(gè)是改變過(guò)去的績(jī)效方式，第二是改變激勵(lì)模式。現(xiàn)在很多公司有個(gè)共同的問(wèn)題：人均產(chǎn)值不高，人均績(jī)效也不好，調(diào)薪是“普調(diào)”的模式，干得好的人和干不好的人差別并不大，干得好的人就覺(jué)得不公平，外面有好機(jī)會(huì)的時(shí)候他就會(huì)跳槽離開(kāi)，干得不好的人也沒(méi)有被處理掉。

  HR要做的是，錢(qián)要花在有效的地方，換句話(huà)說(shuō)每付一份人力成本都應(yīng)該有相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)出，這就是薪酬績(jī)效的核心點(diǎn)。一般情況下，HR首先要把公司整個(gè)人力成本研究透。人力成本與公司收入的占比，比如15%，有了這個(gè)值之后再去看這個(gè)值歷年波動(dòng)變化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直觀。（優(yōu)秀的公司大概占15%，這是非常優(yōu)秀的公司；差一點(diǎn)的公司人力成本可能會(huì)做到40%-50%，換句話(huà)說(shuō)掙點(diǎn)錢(qián)都發(fā)工資了。）

  各位看完BAT的數(shù)據(jù)之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們都是15%左右，為什么他們比較牛？因?yàn)樗麄兊膯T工有一項(xiàng)不計(jì)算薪酬里的收入——就是股票期權(quán)，這是作為個(gè)人的資產(chǎn)，比如阿里巴巴公司給你一萬(wàn)股，他的股票180美金一股，相當(dāng)于一千萬(wàn)人民幣，這不是直接計(jì)算在工資成本的，優(yōu)秀的公司一定要把這個(gè)值控制到位。

  3、薪酬績(jī)效的核心——牛人被充分激勵(lì)

  如何去控制人力成本？我是不是把大家的福利、工資降低就控制了？不是的。真正做得好的公司是把收入做上去，這是人力資源要做的核心工作。

  我們要研究的，是怎么能夠把業(yè)績(jī)做上去？

  第一，是要有特別好的員工，稱(chēng)之為“牛人戰(zhàn)隊(duì)”，公司如果沒(méi)有足夠多的牛人，做起來(lái)就比較難；

  第二，是牛人能夠玩命干。牛人為什么玩命干，一個(gè)是他有某種情懷和愿景要做這個(gè)事情，一個(gè)是為收入而戰(zhàn)斗，在這玩命干一年，第二年收入能翻倍，他心里一定是有這樣的計(jì)劃。

  所以真正的薪酬設(shè)計(jì)是圍繞著如何去激活牛人，讓牛人玩命干，這樣才能做出來(lái)超越歷史業(yè)績(jī)、能不斷做出來(lái)新的業(yè)績(jī)指標(biāo)。一切以“激活牛人”為核心，這是薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的根本。

  4、深入剖析員工薪酬結(jié)構(gòu)和邏輯

  怎么來(lái)操作？在公司里你首先要有一個(gè)薪酬績(jī)效的整體方案：要明確現(xiàn)在績(jī)效狀況，預(yù)期目標(biāo)是什么，中心思想是想就是控制多少成本，其次預(yù)估人均產(chǎn)值提高多少，這是薪酬績(jī)效的目標(biāo)。

  再往下是要對(duì)整個(gè)公司現(xiàn)有薪酬和績(jī)效進(jìn)行對(duì)接：首先是薪酬部分，要把人的收入部分搞明白，薪酬的邏輯第一個(gè)是固定工資，這部分做不好，員工就跑了，HR要想保證招聘有足夠的效果，固定部分一定要設(shè)計(jì)到位，這是第一個(gè)動(dòng)作。

  第二個(gè)是在公司里要設(shè)定好獎(jiǎng)金的問(wèn)題。很多公司都選擇做了績(jī)效工資的設(shè)計(jì)，我認(rèn)為這個(gè)邏輯是錯(cuò)誤的。舉例，員工工資是一個(gè)月一萬(wàn)，20%作為績(jī)效工資，首先這個(gè)比例不足以來(lái)激勵(lì)別人：大多數(shù)的人覺(jué)得一萬(wàn)就是工資，你如果非要拆分的話(huà)效果并不是特別好，效果不好就沒(méi)有設(shè)置的意義。所以，我認(rèn)為“獎(jiǎng)金設(shè)定”要把它拉出來(lái)單獨(dú)做，規(guī)則特別簡(jiǎn)單：一定是基于完成某種結(jié)果，員工要想領(lǐng)到超過(guò)預(yù)期結(jié)果的獎(jiǎng)金，就要完成老板給你的結(jié)果。

  5、固定工資設(shè)計(jì)

  關(guān)于固定工資部分，有很多公司會(huì)找顧問(wèn)公司做崗位價(jià)值評(píng)估，我覺(jué)得意義不大，因?yàn)樽鐾晷Ч⒉皇翘貏e好。我們討論的重點(diǎn)是，固定工資部分的幾個(gè)核心問(wèn)題：

  1、固定工資要跟市場(chǎng)對(duì)接

  2、固定工資要按級(jí)別來(lái)設(shè)定

  HR需要有以下幾個(gè)動(dòng)作：

  1、需要把人按公司的崗位序列理出來(lái)，基于崗位序列把崗位等級(jí)做出來(lái)，每一等級(jí)要跟市場(chǎng)薪酬進(jìn)行對(duì)接，設(shè)定完等級(jí)之后要有一個(gè)基本定義，看看對(duì)標(biāo)的公司看看他們的薪酬多少錢(qián)（市場(chǎng)上是40萬(wàn)，我給不到40萬(wàn)就招不到人）。

  2、然后是你要去寫(xiě)崗位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，我們一般不建議用勝任能力模型做，一個(gè)公司的任職資格體系怎么搭，里面核心的點(diǎn)是基于崗位等級(jí)對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)是什么，什么情況下可以憑為助理、專(zhuān)員、高級(jí)專(zhuān)員，基于什么樣的條件和工作結(jié)果來(lái)認(rèn)定，這是任職資格里做的事情。

  6、薪酬調(diào)查與崗位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

  固定工資里，最重要的動(dòng)作一個(gè)是薪酬調(diào)查，一個(gè)是任職資格。薪酬調(diào)查的核心思想其實(shí)就是要跟市場(chǎng)上的薪酬數(shù)據(jù)做對(duì)接，有以下幾種辦法：

  1、在市場(chǎng)上找一個(gè)調(diào)查報(bào)告，看看同行業(yè)公司給多少錢(qián)。

  2、第二種方法是自己調(diào)查，真正對(duì)崗位薪酬比較了解的人是公司招聘負(fù)責(zé)人，招聘的人天天招聘對(duì)行情會(huì)比較清楚，做薪酬的HR要跟他們?cè)谝黄穑@是薪酬設(shè)計(jì)的基本思想。

  3、還有一種辦法是組織行業(yè)內(nèi)的人自己調(diào)查，這也是下一步我在的事情。把各類(lèi)數(shù)據(jù)輸入進(jìn)去大家一起做一個(gè)調(diào)研，這種報(bào)告就非常有價(jià)值。

  7、激活個(gè)體-基于崗位激勵(lì)的獎(jiǎng)金與績(jī)效設(shè)計(jì)

  浮動(dòng)工資很復(fù)雜，既要基于崗位完成時(shí)效，還要基于項(xiàng)目來(lái)激勵(lì)設(shè)計(jì)，都要跟績(jī)效掛鉤。比如，經(jīng)理們年薪30萬(wàn)，月度工資1.5萬(wàn)，年底考核在什么情況下，可以由1.5萬(wàn)變成1.8萬(wàn)，要把這個(gè)規(guī)則寫(xiě)清楚。員工的個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金：比如，一個(gè)員工月薪5000元，HR拿3000元出來(lái)作為激勵(lì)，這里需要設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，比如員工要完成什么事，達(dá)到什么效果，這樣才能給多發(fā)3000元，哪些情況下發(fā)1000元，哪些情況下發(fā)2000元都要有，而且要做得簡(jiǎn)單。部門(mén)經(jīng)理有三個(gè)指標(biāo)比較合適，員工的只有一個(gè)指標(biāo)，基于這樣的指標(biāo)給他定一個(gè)激勵(lì)方案，干得好就給激勵(lì)。

  至于公司的核心崗位怎么做，這個(gè)指標(biāo)的設(shè)定是另外一個(gè)層面，指標(biāo)設(shè)計(jì)也比較簡(jiǎn)單：一句話(huà)說(shuō)明崗位和部門(mén)存在的價(jià)值。比如人力資源的招聘，在公司里滿(mǎn)足業(yè)績(jī)需要給公司招合適的員工，考核指標(biāo)就是找牛人。設(shè)定一個(gè)獎(jiǎng)金，招到某一個(gè)量給相應(yīng)的錢(qián)；培訓(xùn)就是培養(yǎng)出來(lái)多少牛人。換句話(huà)說(shuō)，HR要明白這個(gè)崗位最終輸出的是什么，拿到什么結(jié)果才是牛的，基于這個(gè)結(jié)果寫(xiě)KPI，再去給員工設(shè)定一個(gè)激勵(lì)方案。HR實(shí)際操作時(shí)，需要把崗位KPI梳理和獎(jiǎng)勵(lì)方案做出來(lái)，這里面包括管理層的梳理和員工梳理。

  8、激活團(tuán)隊(duì)-項(xiàng)目制激勵(lì)

  基于項(xiàng)目的激勵(lì)模式，里面有兩種方案，基于短期的項(xiàng)目比較簡(jiǎn)單，完成一個(gè)項(xiàng)目達(dá)到某種效果給相應(yīng)激勵(lì)。模式就是基于某個(gè)結(jié)果給多少錢(qián)，這個(gè)是核心。操作中要把項(xiàng)目的邏輯出來(lái)，判斷什么樣的項(xiàng)目才是可以被激勵(lì)的（對(duì)公司未來(lái)業(yè)績(jī)有支撐的，而且需要大家玩命干的項(xiàng)目）可以設(shè)定一個(gè)項(xiàng)目獎(jiǎng)，完成之后給獎(jiǎng)勵(lì)，完不成也可以定一些處罰規(guī)則，比如說(shuō)可以做俯臥撐、平板支撐等。

  然后是針對(duì)長(zhǎng)期的項(xiàng)目，公司有一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目周期特別長(zhǎng)，可以考慮允許員工入股，比如項(xiàng)目里的20%是由員工出資的，是風(fēng)險(xiǎn)投資，大家一起來(lái)共擔(dān)，前期是這個(gè)項(xiàng)目收益是可以共享的。像地產(chǎn)公司的項(xiàng)目就很好做，一個(gè)樓賣(mài)多少錢(qián)是有算法的，如果收益模糊不清就不建議這么做。

  9、簡(jiǎn)化績(jī)效-讓考核變得簡(jiǎn)單有效

  崗位的KPI梳理，過(guò)去我們的方法做得很復(fù)雜：調(diào)研、訪談等等。其實(shí)只要把所有的業(yè)務(wù)單元抓在一起，一句話(huà)說(shuō)明白這個(gè)崗位到底是干什么的，把崗位存在價(jià)值寫(xiě)清楚；第二個(gè)是準(zhǔn)確說(shuō)出這個(gè)崗位產(chǎn)出是什么。梳理完之后績(jī)效中一定要跟獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，不跟獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤的績(jī)效都沒(méi)有意義。

  10、績(jī)效薪酬的核心在于牛人得到充分激勵(lì)

  一般情況下技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的公司，往往對(duì)人的依賴(lài)性比較強(qiáng)，就是靠人為中心來(lái)做。留住牛人有一個(gè)好的方法，就是給他一個(gè)難以拒絕的薪酬，這個(gè)薪酬足夠誘惑他，而且對(duì)其他公司具有免疫力。但是前提是針對(duì)：創(chuàng)業(yè)型或者是高技術(shù)型企業(yè)，或者是達(dá)到一定規(guī)模的公司會(huì)，適合做類(lèi)似的長(zhǎng)期激勵(lì)。這里有一個(gè)很大的挑戰(zhàn)：老板愿意不愿意給。

  對(duì)于很多成長(zhǎng)型的公司來(lái)說(shuō)，想招一些牛人進(jìn)來(lái)，吸引牛人的一個(gè)是固定工資，這個(gè)力度不是特別大，獎(jiǎng)金力度也不是特別大，股票增值是最OK的。整個(gè)的薪酬設(shè)計(jì)就是讓業(yè)績(jī)前1/3的人固定工資漲上去，讓他們的獎(jiǎng)金多拿，而且能拿到公司的股票；相反之下業(yè)績(jī)做得不好的人，固定工資也不漲，獎(jiǎng)金也拿不到，最后他可能會(huì)離開(kāi)公司。

  在公司里，真正對(duì)組織業(yè)績(jī)有核心價(jià)值的人員要有核心激勵(lì)。