組織結構優化設計通常需要考慮內部和外部因素。 在對某案例咨詢公司進行分析的基礎上，主要從企業的戰略需求，企業的行業需求，行業內優秀企業的成功做法和企業內部要求四個基本方面，來闡述企業組織結構優化設計的基本過程和方法。
案例企業的基本背景是：從建筑業開始，經過近30年的發展，客戶企業已經發展成為一家大型的民營集團公司，涉及房地產開發，建筑，裝修，礦業開發，物業管理， 林牧，飲食業，投資擔保等行業。
首先，組織結構必須能夠支持企業的戰略發展要求。經過咨詢項目團隊的早期戰略審查和梳理，并使用GE矩陣模型工具進行分析，案例企業的業務合并和戰略定位包括：房地產開發作為企業的核心業務，是主要的利潤來源企業品牌發展的主要載體；礦業發展作為企業的新興業務，要注重扶持，并作為企業未來的融資平臺和主要利潤來源之一；投資擔保作為企業的一項機會業務，不斷尋求新的發展機會，并作為企業未來的利潤增長點；建筑裝飾業務服務于企業的房地產業務，并保持當前的經營狀態；物業管理，餐飲和林牧業暫時保持目前的經營狀況，并尋求逐步退出？？的機會。經過多元化的探索階段，企業進行了戰略轉型，將有限的資源投入到適合企業特點的強大產業中，增強了專業的經營管理能力。
基于客戶企業的業務戰略定位，房地產開發作為企業的核心業務，是企業生存和發展的基礎，對企業至關重要。 因此，初步設計采用運行管理型的管控模式； 礦業開發作為企業的新興業務，是企業開展第二項業務的支柱產業，考慮到當時企業僅投資一個煤礦進行開發，該業務仍處于起步階段。 因此，設計采用戰略管理的管控模式； 其他業務要么處于探索階段，要么只是維持經營現狀，因此設計采用財務管理的管控模式。
其次，組織結構的具體設計必須考慮到行業的要求，同時要吸取行業內優秀企業的成功經驗。對于企業最核心的房地產業務，考慮到其業務范圍主要集中在一兩個省份，咨詢項目團隊借鑒了萬科，金地等房地產開發領先企業的組織架構中的經驗教訓。同時，它研究了房地產業發展所需的核心競爭力和質量。經過咨詢項目組的詳細討論和分析，相信房地產開發行業的發展要求和行業內優秀企業的組織結構進一步證實了企業采用經營管理型管理的必要性。房地產開發業務模式，并在集團層面設計相應的部門，承擔投資決策，設計管理，成本控制，招標采購和工程管理與營銷管理職能，滿足房地產開發行業的需求這些核心能力。對于礦業開發業務，根據礦業開發行業的生產特點和企業僅投資一個煤礦進行開發的現狀，在當時的開發階段，戰略管理型的管控方式為在集團層面上采取重點業務戰略規劃和控制，并將具體的生產和運營歸于礦業開發子公司本身。對于其他業務，則采用財務管理控制模式，著重于集團層面的財務控制和人力資源管理。
再次，組織結構的設計還必須結合企業的現狀，要能夠滿足企業的發展要求。經過為期兩周多的個人訪談和問卷調查，咨詢項目組對客戶企業的組織現狀進行了詳細的調研，歸納總結了客戶企業在組織方面存在的主要問題和需要進行優化的組織設置。例如下圖所示，通過問卷調查發現，集團的房地產業務的運作方式在從房地產開發公司向項目部制的轉變過程中，計劃管理、成本管理、采購管理和工程管理的職能權限分工不夠清晰，通過訪談，發現現狀中相應的部門設置，存在著部門職能缺失或者與其它部門的職能權限有交叉或存在漏洞等諸多問題。根據咨詢過程中發現的具體問題，和客戶企業房地產業務多項目、多地域運作的特點，咨詢項目組針對企業的房地產業務設計了矩陣式的多項目管理模式。同時，根據上述對各類業務的管控模式，在發現企業內部問題的基礎上，設計了相應的部門承擔人力資源管理、財務管控、投資發展等職能，并作為各項業務的公共服務和監督管控部門。
