落實對標管理，要抓好“四個環節”，突破四個難題
時間：2020-7-30 10:18:22
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對標管理是企業通過規范且連續的比較分析，尋找、確認、跟蹤、店學習井超越竟爭對手的一系列管理壓和技術的總和。
我們在企業管理實踐中引入對標管理。 通過研究和制度建設，構建體系，健全指標。樹億日標、明確責任連級分解，納入考核和跟蹤評價，逐步形成“以建標促進標桿， 通過對標促進標準，通過達到標準促進標準制定”，以幫助企業改善各項經濟技術指標。 一般來說，企業的標桿管理是“抓好四個環節，解決四個難題”。 “四個環節”是指標管理的建標、立標、達標、創標。 “四個難題”是指對標管理中有關指標設定指標貴任。指標考核和指標統討分析。
抓好“四個環節”
思維是行動的指南。 有了統一的了解，我們將有堅實的基礎來進行對標管理。 我們堅持從現實出發，建標、立標、達標、創標四個環節，創建了具有自身特色的對標管理模式。
合理建標。建立哪些指標、建多少指標是企業在建標中遇到的首要問題。在深入調查，全面了解企業現狀和設備運行的基礎上，有必要選擇重要的關鍵指標，覆蓋面廣，分解范圍大的指標，綜合反映該公司的總體水平的指標。通過梳理，比較和篩選以前評估的所有指標，最終確定了一級指標的數量。它包括具有總量性、關鍵性、管控性特點的生產經營管理類指標的數量，黨群類指標量，礦區服務類指標量。經過逐層分解，形成了二級指標標量和車間三級指標標量。 “三類三級”指標的建立不僅涵蓋了公司生產經營管理的各個方面，而且突出了指標的獨特性，重要性和特殊性，從而實現了橫向全面覆蓋，縱向分解到最后，評估的水平剛性以及客觀清晰的量化。
科學立標。以誰為標桿定標是對標管理的關鍵。通過收集，分類和比較，它列出了歷史上的好價值，系統中的優秀價值和行業中的優秀價值。 在參照這三個比較值水平的基礎上，標準制定原則是取前三年的平均值，前一年的實際值，總部的評估指標值和總部的設計值。 領導小組經過反復溝通和協商，共同研究確定了各項指標的基本值，基準值和三年滾動目標值，形成了較為完整的基準指標體系，使體系內各項指標具有可比性，合理性和挑戰性。
嚴格達標。達標是實現對標指標落地的核心。我們加強指標的分類指導，突出總量性、關鍵性指標的專題攻關。對于產量性指標堅持月分解，周通報，做到以周保月、以月保季、以季保年；總量性消耗指標按照生產任務和單位耗量，每月下達指標，做到以單耗保總量；能耗指標以季節為主合理分解，確保冬季指標合理、夏季指標先進、全年指標不超。年初組織實施的時候，在各個相關環節部門進行標志性指標攻關。在指標不調、標準不降、主觀因素不考慮、客觀因素要剔除的要求下，取得了明顯成效。沒有因為主觀因素而調整一項指標，對于受客觀因素影響的各項指標將進行全面分析。
全力創標。創標是對標管理追求的結果。我們將對標指標納人業績考核體系，與薪酬直接掛鉤，加強檢查，嚴格考核。為了鼓勵和引導部門、單位積極創標，制定出臺了《對標指標刷新獎管理辦法》，突出關鍵指標，兼顧實施難度，重獎主要貢獻人員，取得了事半功倍的效果，對標指標的完成率逐年上升。同時，及時掌握行業內先進企業技術經濟指標的運行數據，定期傲對標指標完成情況統計分析，就生產經營管理的指標逐項對比分析，明確主攻方向和目標，攻關各項目標，層層分解共形成了百條措施，各部門、各單位以對標定坐標、以對標尋對策，健全了公司、分廠、車間三級攻關體系，為創標奠定了基礎。
二、突破四個難題
在實施對標管理的過程中，我們通過解決指標設定、指標責任、指標考核、指標統計分析等難題，保證了對標管理的有序推進。
科學建標，做到既先進又合理。企業在發展過程中，新老裝置并存，規模大小不一，科學合理建標尤為重要。在建標過程中，對于具有技術、工藝優勢的裝置，必須與系統內最佳值和行業最佳值對標，始終保持指標的先進性；對于自身缺乏優勢的裝置與歷史最好值對標力求指標的合理。從實際出發，正確把握先進與合理的關系，客觀公正地確立對標指標，使部門、分廠、車間既有了壓力、又有了信心，體現了“翹翹腳夠得著，蹦蹦高摸得到”的達標理念，得到了干部員工的普遍認同。
明確責任主體，做到指標部門化。在建立對標體系的過程中，跨單位、跨系統的能耗、物耗、費用等總量性指標責任不清、指標無法落地，存在“分從優、總墩差”、“指標優、效益差”，領異背指標、從層落指標、部門看指標的現象。因此，我們必須將總爪性、關車洲月、管控性指標直接落實到機關部門身上。責任主體明確后，機關部門不再是下計劃、管考核的“裁判員”，而是成為與基層目標同向、必任共擔、利益共享的“運動員”。這種角色的轉換，促使機關部門緊盯指標，千方百計地幫助二級單位出主意、想辦法，主動協調解決問題。比如、我們把項目投資、檢維們冬費列入一級對標指標后，壓力落到了部門，完善制度，規范流程，投資計劃與項目計劃分開等，都成了部門主動完成指標的措施，基本上杜絕了超投資、費用超計劃的現象。
實現“三標“并軌，嚴格績效考核。能不能將對標指標直接’。薪酬掛鉤，這是有效推進對標管理的難點。經過深人調研，反復論證，將對標指標、達標指標和績效號核指標并軌，以對標基礎值作為達標二檔指標，將各項經營管理和黨群類對標指標納入機關部門平衡計分卡體系，各項關鍵裝置的能耗，物耗對標指示納入二級單位平衡計分卡體系，并將服務類對標指示納入管理考核體系，實現了對標管理與績效管理、對標指標體系與績效考核體系、各級對標指標與各級平衡計分卡的有機統一。在實際考核中突出重點，各有側重，生產單位注重效率性，重點考核能耗，物耗等內部運營控制指標；獨立核算單位注重效益性，重點考核利潤、收入指標；生產保運單位注重有效性，重點考核保運單位和礦區服務單位注重經濟性，著重考核費用控制和綜合服務滿意度；只能部門重點考核影響整個經營效果的總量性、關鍵性、管控性指標。當指標觸動每個人的利益時，關注指標、想辦法完成指標就成了大家共同的責任與使命。
應用信息化手段，提升對標管理質量。公司“三類三級”對標指標復雜多樣，每月提報、錄入，統計數據上萬，靠人工統計工作量大，評價分析滯后。為了確保對標數據準確、可靠、快捷，按照“自動采集、數出一家，關聯分解、獨立擴展，對比分析、追根溯源”的思路，自主開發了以對標數據管理，數據查詢和數據分析等功能為主的“對標管理信息平臺”，為公司隨時掌握對標動態、正確決策，為部門、單位制定對策提供了有力支撐。
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