隨著全球化的發展和多維化企業競爭的發展，集團企業越來越多，這催生了集團管控的需求。 從19世紀初期對規模效率和組織結構功能的強調到1990年代的多維實現戰略，管理學者和企業家在不同時期對集團公司提出了不同的控制需求。 在本世紀中，隨著全球化的發展和多維企業競爭的發展，當代企業，特別是大型企業正日益進入戰略競爭時代。 在本世紀的第二個十年中，剛剛經歷了前所未有的危機的全球大型集團總部進一步強調，母子公司的管控重點在于加強戰略控制和聯動功能強化。

  中國大多數企業集團是由政府在計劃經濟到市場經濟的環境下組成的。 計劃經濟的品牌是顯而易見的。“先有兒子，后有老子”、“行政型的整合重組”的現象屢見不鮮，這是一些大型國有企業集團的先天基因。 目前，國內集團的管控面臨以下痛點：

  國企“先子后母”的變遷缺乏整體協同

  企業內部分化，存在“母子”、“子子”矛盾

  集團總部的價值創造和管控效益并未體現

  管控過于模式化，問題針對性不足

  由外因引起的集團發展內需變化較快，管控體系要不斷動態調整

  為解答上述問題，中略咨詢提出了一套切實可行的、具有特色的集團管控方法論和工具，通過該體系提高咨詢業務的標準化，協助集團管控咨詢業務的順利開展。

  1、集團管控體系

  集團管理控制系統以集團戰略為控制的起點和終點，根據內部和外部因素確定管理控制方式，采用分權制衡，權力滲透和戰略控制的治理機制， 建立橫向和縱向結構優化和強大總部的組織結構，以及與組織結構相關的控制邊界和流程，并輔以制度，人力資源，績效管理，企業文化等支撐體系以及整體 總部的協調，創造價值以及有效的管控運作，完成了閉環控制。 最后，管理控制系統實現了管理與效率，團隊的整體協調與價值創造之間的平衡。如下圖所示：

  2、集團管控的關鍵要點

  (一)集團管控以戰略為起點和終點

  集團戰略是集團管控的基礎與依據，它決定了集團管控體系的設計與運行方式。 因此，正確理解和描述集團戰略是診斷和選擇集團管理與控制模式的基礎。 同時，集團管控的最終目標是實現團戰略。 集團隊運作的本質是通過整體戰略協調和有效控制來擴大集體化的優勢和效果。

  集團管控以戰略為起點。從戰略梳理出發，在管控模式方面，集團、各業務單元及職能戰略，是管控模式確定的重要因素;在治理機制方面，合理的集團治理機制將最大化發揮“三會一層”的重要作用，把握集團子公司戰略發展方向的正確性，以及決策制訂的科學性;在組織結構方面，戰略是驅動組織架構優化或改革的最重要影響要素，組織結構服務于集團戰略;在管理流程方面，母子公司的管控邊界和流程圍繞戰略執行劃分;在支撐體系方面，集團制度、人力資源、文化、績效評估體系的建設需要與戰略協同。以上各關鍵要點共同實現集團管控的最終目標，回歸到戰略終點。

  梳理集團戰略需要明晰集團及各業務單元的發展戰略并匹配職能戰略。集團戰略層面，項目團隊可依據集團戰略目標、戰略定位、路徑選擇以及資源配置情況進行梳理;業務單元戰略層面，項目團隊可運用波士頓矩陣、業務相關矩陣明確各業務單元定位，運用GE行業吸引力矩陣、三四矩陣分析業務單元的競爭力，丈量各業務單元與戰略目標的差距;同時，項目團隊應匹配職能戰略，項目團隊可依據價值鏈模型梳理集團的職能戰略，通常可分為營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、公關戰略等。

  (二)管控模式的另類解讀

  管控模式是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略。管控模式是集團總部有效管控下屬公司的基本準則，是集團管控運作的指導思想與靈魂。管控模式的實質是集權和分權的平衡，也是控制和靈活的平衡統一，關鍵是找到最佳平衡點。

  根據集團企業管理咨詢的實踐經驗，集團對子公司可以采用統一一致的管控模式，也可對不同子公司和個別職能條線 “區別對待”，采用不同的管控模式。管控模式的影響因素分為內因和外因，內因由業務和管理兩方面構成。管控模式的影響因素可在內外因的維度內根據服務對象實際情況進行增減。影響因素如下圖所示：

  根據管控模式的影響因素，排列出四類管控模式組合。

  第一類是集團統一管控模式，該模式在集團總部管控能力較強且子公司與集團保持相對一致的條件下可采用;

  第二類是集團統一與個別子公司個性化管控模式組合;

  第三類是集團統一管控模式與個別職能體系管控模式組合;

  第四類是子公司分類管控模式，該模式在集團總部管控能力較弱且子公司與集團在各因素表現上不一致時可采用。這一組合方式打破了原有集團管控模式的應用習慣。同時，我們提倡集團企業應當對管控模式進行動態管理，需要根據集團企業的內部環境和外部環境變化的實際情況進行調整。

  (三)把握三個關鍵環節

  1、集團治理機制

  為解決傳統公司常見的所有權和經營權分離條件下的代理問題，集團會設計一套既能分權又能互相制衡的治理機制來降低代理成本和代理風險，有利于實現分權制衡、權利滲透的效果。該治理機制將通過完善集團公司各層級“三會一層”的議事規則和章程設計，明確“三會一層”的權力分配和制衡關系，優化母子公司之間的權利滲透;在分權制衡、權利滲透的基礎上，合理的集團治理機制將最大化發揮“三會一層”的重要作用，把握集團子公司戰略發展方向的正確性以及決策制訂的科學性。集團治理機制優化思路如下圖所示：

  如上圖，治理機制的優化首先在集團母子公司層級內進行，包括“三會一層”、黨委會的單層面考量，形成對母子公司層級內的管控優化。接下來通過解決母子公司的界面與穿透問題，形成集團母公司對子公司的管控，以及子公司對母公司的反饋，體現母公司對子公司的權利滲透。在此基礎上，通過集團公司章程的設計，對上述內容形成明文約束。另外，治理機制優化過程中，還應當建立由公司內部監督機制以及外部監督機制相結合而成的大監督機制。

  2、組織架構

  中略咨詢提出集團企業組織結構應當從整體到局部進行優化。其中，整體為集團組織形態的優化，局部分為橫向和縱向兩個維度，橫向考慮總部平臺定位、部門設置、部門分工及崗位職責優化，縱向考慮組織架構的層級。組織架構的優化如下圖所示：

  如上圖，整體組織形態的選擇時，借鑒了組織結構的權變理論。權變理論由內外因構成，該理論指出組織是一個開放系統，應當進行有機管理，試圖從系統的相互關系和動態活動中，考察和建立一定條件下最佳組織結構的關系類型，權變即權宜應變。

  橫向組織結構優化關注要點包括：(1)注意總部的本質和意義——發揮平衡管理與效益以及價值創造作用，在組織結構中，集團總部體更多現出平衡管理與效益作用;(2)考量總部是否存在實體業務的現實情況，實體業務存在可能影響到集團總部的管控精力;(3)關注打造強勢總部的要求;(4)按照價值鏈理論進行集團總部部門優化;(5)進行職責、崗位的優化。

  縱向組織結構優化主要關注管理層級。集團組織架構層級和治理層級是相互影響的，在設計集團組織架構層次時，必須考慮集團的治理層次設計。集團管控的實踐證明，集團組織構與治理層次最佳控制在四層以內。同時，管理層次應根據組織的任務量與組織規模大小而定，其中三層次結構是較為穩定的結構，即最高經營管理層(戰略決策層)、經營管理層、執行管理層(操作層)。集團總部定位為戰略投資決策中心、資本中心，未來從投資中心演變到“主業+投行+基金”管理中心;二級事業部設為資產中心、運營協調中心、利潤增值中心、業務管理中心，未來從利潤中心演變到行業整合中心;三級的公司成本中心、生產中心、質量中心等，未來從成本中心演變到有競爭力的產品或服務的提供者。

  3、管控邊界與流程

  管控體系設計框架主要包括管控邊界和流程的確定。管控邊界優化同樣需要分為兩個方向：縱向和橫向。在縱向上，各管控層次和總部職能完成對接;在橫向上，按照職能劃分為三大體系：管理體系、業務體系、輔助體系，每個體系下劃分若干個子體系。在管控流程中，確定每個子體系拆分后的三級流程即事項，對各事項進行分類管控。管控流程應當與管控模式的設定相對應。

  (四)支撐體系的輔助作用

  該集團管控體系的支撐體系包括管控制度、人力資源、績效管理、企業文化等。

  集團管控制度需要根據管控內容梳理管控制度清單，并對照集團現有的制度進行優化。

  集團母子公司績效管理流程是一個動態循環的過程。績效管理流程及要點針對的是集團子公司層面，不涉及子公司內部高管及普通員工的績效管理，通過管控形成戰略梳理、績效考核調研、績效考核計劃、績效考核實施、績效考核信息反饋、績效考核結果運用以及績效考核計劃調整的閉環。

  企業集團與管控相關的人力資源管控，主要以子公司、分公司、高層人員的委派、考核、績效評估、激勵機制等為管理內容，通過制定規范化的人力資源管理制度和相互制衡的約束機制，一方面規避子公司、分公司經營者或重要管理者的“逆向選擇”和道德風險，另一方面真正達到人才的合理利用，做到“人盡其才”。人力資源管控體系設計包含五個方面，分別是選擇人力資源管控模式，進行集團多層次人力資源規劃，建立崗位任職資格管理，設計績效考核及激勵機制以及人力資源的監督機制。

  中略咨詢提倡企業文化應該是設計形成，能夠與集團戰略、管控體系形成有效互動，對子公司發揮強大的管控作用。企業文化設計可先根據集團實際情況選擇適用的管控模式，在此基礎上再對企業文化進行優化，最后，需要利用評估的手段助推企業文化在集團的落實。其中對于國企來說，黨建是企業文化建設的重要組成部分。

  (五)總部統籌協調與價值創造

  對集團企業而言，總部制定集團整體戰略并監督下屬單位實施，通過對業務單位的戰略決策，為其提供職能領導或者專業服務，同時充分發揮總部協調職能，打造業務單位之間的協同效應，加強資源管控、搭載業務體系，培育和轉移核心能力，打造集團各成員單位的核心優勢，不斷為顧客、股東、員工、社會創造價值，進而實現集團企業價值最大化。在企業實現價值的過程中，集團總部還需通過自身的功能定位為企業創造價值。

  (六)集團管控運作

  集團管控的運作主要包括管控機制的打造和管控體系的試運行及再優化。其中管控機制的打造包括管控體系推模機制，會議與報告機制，指揮與反饋傳導機制等;管控體系的試運行及再優化是為確保管控體系有效性，需要對管控體系進行試運行，反饋后再優化。

  結語

  集團管控在新的環境新的經濟格局中面臨新的挑戰，其內涵廣泛且集團管控影響因素內生性強，本文就集團管控體系建設和優化提出幾點建議，僅供參考。集團企業應當及時審時度勢，思考企業現狀和未來的發展規劃，對管控模式、組織結構、資源協調配置探索出個性化道路。