案例分享：績效管理怎么做才有效？
時間：2020-9-29 16:8:1
瀏覽數：2771
如何確保企業在導入績效管理體系的時候，我們導入的這種體系是有效的呢？
分享一個咨詢案例。
案例背景：
2016年，某家大型上市公司的年銷售收入已經過了100億。這個公司有幾個業務板塊，是一個多元化的企業，但其中最核心的板塊、公司主要的利潤來源，是軟件業務板塊。董事長希望我們從這個板塊開始導入華為的戰略績效管理體系。
他為什么會邀請我們做項目？這家企業當時最大的一個痛點，就是它過去三年每年的年均利潤增長都不超過10%。在這種高科技公司，知識型的員工對于薪酬的增長訴求是比較高的，為了保留和激勵這些員工股，公司人均薪酬增長速度必須超過10%。最為上市供公司，利潤增速緩慢，人均效率下降，給公司管理層帶來很大壓力。
所以董事長希望借助華為的戰略管理體系，能夠去牽引業績的增長。我們進入到這家企業之后，先用了兩個月的時間跟他們一起梳理它們的業務問題和發展機會，也就是說我們首先要找到業務增長的機會點在哪里。
通過系統性的梳理，我們認為他們有三個方面是他們業績增長的瓶頸。
第一是營銷方面的問題
1.前端的營銷業務流程沒有打通。公司打糧食的營銷業務流程沒有打通，尤其是對項目線索的發現、培育、轉化。只有客戶很清晰地提出需求之后，他才被動去做響應，而沒有做好機會之前的線索的培育和轉化。
2.由于公司沒有構建頂層客戶關系，所以它的產品都是由分公司自行營銷，大部分只能賣到大客戶的單個區域，而不能實現在大客戶的整個系統內的推廣。
3.缺乏有效的項目管理，沒有對項目做分類管理，比如說對重大項目、山頭項目因為缺少關注與支持，導致這些項目經常被競爭對手搶走。另外，沒有做好儲備項目的管理，導致業績增長乏力。
第二個是研發方面的問題
最核心的問題是缺乏對客戶需求的洞察，公司沒有產品規劃，僅僅基于客戶的需求去做定制性的解決方案，導致研發的產品大多只能賣一次，產品的復用率很低，研發的投入產出也很低。
第三個是組織和人員匹配方面的問題。
公司的人力資源主要是配置在分子公司，每個分子公司為了確保項目的交付，都是頂配人員。但實際上每個分公司的項目有淡旺季的，業務的不均衡就導致人員效率偏低，而人員復用率低導致人力成本居高不下。
我們和他們一起研討，通過戰略上的分析，從前端的線索開始梳理，發現他們所有的線索應該可以支撐公司年度業績增長超過60%，然后我們再通過項目的轉化率評估，跟營銷公司一起溝通后制定增長40%的目標。
在制定完這個目標之后，我們才開始真正去導入華為績效管理的體系，包括我們給她的所有分公司導入了他的增量績效考核。對他過去存量的利潤做打折，然后對他的增量的利潤給予高杠桿的回報，牽引大家去關注他們的利潤的增量。
另外，因為這家公司的業務相對比較簡單，我們對它的組織分解成三類業務部門：
第一類是營銷組織，包括它的營銷公司、營銷支持的部門；
第二類是研發組織，包括產品研發、產品規范、產品測試和實施部門；
第三類是職能組織，包括人力、財務、商務部門。
最后我們基于戰略的分解給這三類部門分別設定了它們的戰略目標。2017年底我們回顧了這家客戶的增長，結果超出了我們年初制定的目標。
這個案例告訴我們，企業要導入戰略績效管理，最核心的東西是要找到業績增長的點。再好的績效管理的工具都必須建立在業務增長的前提下才能有效。
本文地址：http://m.zddsgz.cn/newsview.asp?id=771，轉載請注明出處。
