各種組織有效性的模型不斷涌現卻最終沉寂無聲,然而“麥肯錫7S模型”歷久彌新,有著廣泛影響力。管理者可以利用麥肯錫7S模型分析組織的現狀和未來希望達到的水平,找出差距和不協調的地方。
麥肯錫7S模型的基本原理是,如果一個組織想要獲得成功,組織中的七個要素就必須要協同匹配。
在7S中,人才(陣容)和技能(能力),沒有技能的人才不會有,所以看起來好像重疊了。人是最重要的資產,麥肯錫7S模型把人分為外面和里面兩方面,人才是人的數量;技能是人的質量,如果沒有數量,無論質量多么好,都形成不了規模。因此,風格和價值觀也與此相似風格是行動方式,例如豐田公司的“5Why”。
一、如何運用麥肯錫7S模型推動組織變革?
麥肯錫7S模型分為硬S和軟S,戰略、組織、體質是硬S;價值觀、人才、技能、風格是軟S。
比較容易改變的是硬S。其中,組織(結構)最容易被改變。如果領導人想改變,組織隨時都能改變。如果只是那樣做的話,僅僅是表面變了,內涵也沒有改變,但還是有經常想對組織做出重大改變的領導人。
體制并不僅指信息技術等系統,而是指公司的神經系統,決策過程、人才培養過程等,如果組織的骨架是結構,神經就是體制。就像“豐田生產體制”,經過磨煉就能成為該企業競爭優勢的源泉。因此,在3個硬S中,體制是最重要的,因為它關乎組織的基礎。
雖說如此,體制也是能夠設計的。對于決策的建構和人才培養的建構,如果想改變的話都能改變,骨架和神經系統也都能夠改變。因此,包括體制在內的3個硬S,成為經常使用的組織變革的杠桿,例如在戰略層面,此前追求的是低成本戰略,但今后想要轉向兼顧價值和成本兩者的智慧精干戰略,為與此相配合,組織也要做出重大改變,由此前的按產品分類轉向按解決方案分類。與此同時,決策和績效評估的建構等都要重新確定。雖然組織變革也可向前推動,但是只是表面上改變了,本質上不會有太大的改變。
然而,如果想改變組織,利用這個信息在公司內外做一個象征性的宣示,可能會成為一個改變員工意識和行動的契機。在進行組織變革的過程中,活用組織這一杠桿的情況也很多。
真正改變組織的還是軟S。只要軟S不改變,組織就不會改變。人變了,行動方式變了,價值觀變了,組織才會發生重大改變。即使想要直接作用于軟S,一般的手段也是行不通的,很多人都認定此前所做的一切事情都是最好的,即使內心很清楚變革會更好也會害怕失敗,對處理新的事情感到麻煩。想要改變軟S,本來就是極其困難的事情。
因此,就要從硬S發起進攻,這時重要的依然是體制。通過改變體制,人才、風格、價值觀都能夠得到改變。
雖說如此,這些都是要花費時間才能做到的,關于人才數量,雖說增加聘用即可,但只要不是并購,也不可能馬上召集過來。對于技能的培養,更需要時間。當大家發現培養人才的必要性時,往往就太晚了,必須花費很長的時間培養人才風格即行動方式也很難改變。之所以形成了難以改變的組線習氣及習慣,其原因就在于風格。它必須要通過績效評估系統的變更,以及工作現場的意識變革活動,沉下心來花費時間才能改變。
最難以改變的是價值觀。它就像是被組織打上了深深烙印的DNA那樣,讓其完全從零做出改變是不可能的,只有打造另外一個新公司這一個辦法。
在7個S之中,最需要重視的仍然是體制。體制改變了,風格也會改變。從結果來看,技能和人才(人的能力和規模)也都會形成新的累積。通過這些,作為核心的價值觀將會發生改變。
企業可以通過7S框架進行因素分解,也就是戰略、組織結構、體制這3個硬S,以及人才、技能、風格、價值觀這4個軟S的組合。在開展組織變革時,要思考如何通過改變硬S,讓軟S得到進化。只改變戰略和組織,企業不會發生改變。要想開展企業變革,為了改變軟S,如何有效地把硬S嵌入體制才是關鍵。
二、7S問題清單
以下是7S問題清單,能夠幫助你在7S框架下更好地理解組織的情況,先用這些問題分析組織的現狀,其次再分析目標情況。
(1)戰略
·我們的戰略是什么?
·組織計劃怎么實現目標?
·組織怎么應對競爭壓力?
·組織怎么應對消費者需求變化?
·組織怎么根據外部環境的變化調整戰略?
(2)結構
·組織各部門/團隊是怎么劃分的?
·組織的等級結構是怎么樣的?
·組織各部門/團隊怎么協同工作?
·組織各部門/團隊內的人員怎么組織?
·決策權和控制權是集中的還是分散的,符合當前的需求嗎?
·組織內部的溝通渠道是什么?有哪些顯性的和隱性的溝通渠道?
(3)制度
·組織運行的主要制度是什么(既要考慮財務制度、人力資源制度,也要考慮溝通制度等)?
·制度怎么被監管以及評估?
·通過哪些內部規則和流程來保證團隊不發生偏離?
(4)共同價值觀
·什么是組織的核心價值觀?
·組織的文化如何?
·組織的價值觀有多強大?
·組織賴以生存的基礎價值觀是怎樣的?
(5)風格
·管理/領導風格的參與性強不強?
·領導的有效性如何?
·員工之間的關系趨向于競爭還是合作?
·組織內部的團隊分工是不是真的在起作用,還是只是形式主義?
(6)人員
·組織人員目前展現出怎樣的能力專長?
·崗位都有哪些空缺?
·員工的能力現狀與目標是否存在差距?
(7)技能
·組織內展現出來的最強的技能是哪些?
·組織中是否有技術缺口?
·組織因何而聞名?
·員工/團隊當前的技能是不是能夠應對所需完成的工作?
·技能怎么被評估?
三、7S矩陣
完成了信息收集之后,接下來是要發現其中的差距和不協調之處, 用7S矩陣進行標記可以使結果更加直觀。
·從共同價值觀開始,共同價值觀與組織戰略、結構、制度是否相匹配?如果不匹配,需要如何改變?
·接下來考察“硬件”部分,各項“硬件”元素之間是否相互匹配,需要如何改變?
·再接著考察“軟件”部分,“軟件”是否支持“硬件”,各項“軟件”元素之間是否相互匹配,需要怎么改變?
將考察結果在矩陣中一一進行標記。麥肯錫7S模型的后續任務——對要素進行調整的過程,是非常耗費時間的,需要反復調整要素,然后反復分析調整帶來的影響,直至7個要素達到完美的和諧。
結語
麥肯錫的7S模型能適用于任何組織或團隊的組織有效性問題,假如組織或團隊的表現不理想,很可能是由各種元素的不匹配引起的。通過麥肯錫7S模型分析組織的現狀是有價值的,然而只有明確要素改進的方向,確保所有要素向著共同的目標以及價值觀方向而努力,組織才能實現真正的成果進展。
以上就是關于如何運用麥肯錫7S模型推動組織變革的相關介紹,希望能夠幫助到大家。
》》更多組織變革問題咨詢、企業轉型升級等問題,歡迎致電中略咨詢,咨詢電話:400-0014-591。
本文地址:http://m.zddsgz.cn/newsview.asp?id=802,轉載請注明出處。