國有相對控股混合所有制企業(yè)應(yīng)如何區(qū)別化管控?下面一起看看吧！！！

　　要求國有控股股東從管控企業(yè)變?yōu)楣苜Y本的管控模式，以管理資本為中心，充分授權(quán)國有相對控股混合所有制企業(yè)，尊重國有相對控股混合所有制企業(yè)的市場主體地位，充分授權(quán)其董事會，與其他股東一起支持企業(yè)的自主決策、自主經(jīng)營，不干涉企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動，規(guī)范自己的股東行為，按照公司章程和各項(xiàng)規(guī)章制度的規(guī)定，在股東會、黨組織、董事會、監(jiān)事會等法人管理體系中表達(dá)股東意愿，維護(hù)股東權(quán)益。

　　其一，以市場化改革為目標(biāo)

　　混合所有制改革是推進(jìn)市場化改革，進(jìn)一步鞏固混合所有制企業(yè)的市場主體地位，支持混合所有制企業(yè)以市場化機(jī)制參與競爭，在競爭中實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。因此，國有相對控股混合所有制企業(yè)應(yīng)積極探索各種市場化改革方法，加快企業(yè)一流企業(yè)的發(fā)展，給予更多的經(jīng)營管理自主權(quán)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力，最終實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，維護(hù)國有控股東等各股東的權(quán)益，實(shí)現(xiàn)雙贏。

　　其二，以國有資產(chǎn)保值增值，國有資產(chǎn)不流失為紅線

　　實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，保證國有資產(chǎn)不流失是紅線，也是國有股東必須通過法人管理體系、管理機(jī)制、監(jiān)管體系實(shí)現(xiàn)的根本目標(biāo)。因此，要根據(jù)國有相對控股混合所有制企業(yè)的實(shí)際情況，依法保護(hù)國有股東的權(quán)益。國有控股股東要推動國有相對控股混合所有制企業(yè)完善財(cái)務(wù)制度、審計(jì)制度和監(jiān)督制度，建立完善的監(jiān)督機(jī)制，推動國有相對控股混合所有制企業(yè)完善內(nèi)部控制制度和風(fēng)險控制制度，嚴(yán)肅查處違法行為，通過與國有相對控股混合所有制企業(yè)的全面對接和協(xié)作，確保股東能夠在不干預(yù)企業(yè)日常經(jīng)營管理的前提下，通過信息披露和依法監(jiān)督保護(hù)國有資產(chǎn)不流失，推動國有相對控股混合所有制企業(yè)依法治理和合規(guī)經(jīng)營。

　　其三，以黨建引領(lǐng)為基礎(chǔ)

　　堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)黨的建設(shè)，是中國國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國有企業(yè)的根和靈魂。堅(jiān)持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是一個重要的政治原則，必須始終堅(jiān)持;建立現(xiàn)代企業(yè)體系是國有企業(yè)改革的方向，必須始終堅(jiān)持。中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)體系特是將黨的領(lǐng)導(dǎo)納入公司治理的各個環(huán)節(jié)，將企業(yè)黨組織嵌入公司治理結(jié)構(gòu)，明確和落實(shí)黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，實(shí)現(xiàn)組織落實(shí)、干部到位、責(zé)任明確、監(jiān)督嚴(yán)格。

　　國有相對控股混合所有制企業(yè)作為國有企業(yè)，首先要把黨建工作放在第一位，確保國有資本投入到哪里，黨的建設(shè)跟進(jìn)到哪里。因此，國有相對控股混合所有制企業(yè)國有相對控股混合所有制企業(yè)的黨建工作，確保國有相對控股混合所有制企業(yè)黨的組織、團(tuán)隊(duì)、活動、經(jīng)費(fèi)等有保障，真正融入國有相對控股混合所有制企業(yè)的經(jīng)營管理活動。

　　因此，國有相對控股混合所有制企業(yè)應(yīng)探索黨組織融入法人管理體系、經(jīng)營管理活動的差異化方式，積極推進(jìn)黨組織團(tuán)隊(duì)與經(jīng)營管理層的雙向進(jìn)入、交叉工作，明確黨組織的定位和作用途徑、方法，打造有特色的黨建品牌，黨建工作

　　其四，以差異化法人治理制度為核心

　　國有相對控股混合所有制企業(yè)的法人管理體系包括黨組織和股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層三會一層。國有相對控股混合所有制企業(yè)的法人管理體系是差異化管理的核心。只有建立國民共進(jìn)、有效平衡、科學(xué)決策、高效監(jiān)督的有效法人管理體系，國有相對控股混合所有制企業(yè)才能真正創(chuàng)新經(jīng)營機(jī)制，激發(fā)市場經(jīng)營活力。

　　對差異化法人治理制度，必須建立結(jié)構(gòu)合理、多方有效制衡、充分授權(quán)的董事會。會員組成要多樣化，防止大股東控制，防止內(nèi)部人員控制，真正體現(xiàn)多方利益，真正能引領(lǐng)公司發(fā)展。

　　國有控股股東必須明確自己的權(quán)責(zé)和責(zé)任邊界，在股東權(quán)利范圍內(nèi)參與國有相對控股混合所有制企業(yè)的各項(xiàng)工作。對于國有控股股東來說，不能按照行政命令干涉國有相對控股混合所有制企業(yè)的日常經(jīng)營，而應(yīng)推動國有相對控股混合所有制企業(yè)明確股東大會、董事會、黨組織、監(jiān)事會、經(jīng)營層的定位、職責(zé)和議事規(guī)則，依靠和發(fā)揮法人管理體系的作用，通過股東代表、股東董事、監(jiān)事等參與重大決策，即實(shí)現(xiàn)國有資本的保值增值，防止國有資產(chǎn)流失，保持國有相對控股混合所有制企業(yè)的獨(dú)立市場地位和決策體系，真正促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　　其五，以經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新為動力

　　經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新是國有相對控股混合所有制企業(yè)發(fā)展的動力。因此，應(yīng)探索更市場化、更靈活的經(jīng)營機(jī)制模式，推進(jìn)國有相對控股混合所有制企業(yè)創(chuàng)新模式、可持續(xù)發(fā)展。

　　就經(jīng)營機(jī)制而言，董事會、經(jīng)營者應(yīng)按市場化原則充分放權(quán)，在人力資源管理、投資、融資、經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)管理等各方面給予企業(yè)更大的權(quán)限，并通過授權(quán)手冊等方式明確，依法支持董事會、經(jīng)營者按授權(quán)開展各項(xiàng)工作，不干預(yù)其日常經(jīng)營管理。

　　與此同時，要一企一策，促進(jìn)經(jīng)營機(jī)制的創(chuàng)新。國有相對控股混合所有制企業(yè)所處的行業(yè)不同，業(yè)務(wù)發(fā)展階段不同，自然不能生搬硬套標(biāo)準(zhǔn)化體系，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，在工資總額、選人用人、內(nèi)部分配、中長期激勵等各個方面進(jìn)行高效靈活的機(jī)制設(shè)計(jì)，積極對標(biāo)，按照市場化原則設(shè)計(jì)相應(yīng)的經(jīng)營機(jī)制，真正打破制約國有相對控股混合所有制企業(yè)發(fā)展的各種規(guī)章制度，在保證國有資產(chǎn)保值增值、保證國有資產(chǎn)不流失的前提下，探索各種方式，有效支持企業(yè)發(fā)展。

　　其六，保證差異化監(jiān)督體系

　　經(jīng)營機(jī)制差異化創(chuàng)新是核心，監(jiān)督體系差異化是保障。國有相對控股混合所有制企業(yè)的監(jiān)督體系不能復(fù)制國有獨(dú)資、全資和絕對控股企業(yè)的政策和制度，應(yīng)以法人管理體系為基礎(chǔ)探索高效靈活的監(jiān)督體系。

　　依靠法人管理體系監(jiān)督是核心。國有控股股東優(yōu)先選擇股東代表、股份董事、監(jiān)事等，加強(qiáng)上述派遣人員的教育培訓(xùn)、激勵審查和管理，提高派遣人員的綜合素質(zhì)和權(quán)利能力，在不干預(yù)國有相對控股混合所有制企業(yè)經(jīng)營管理活動的前提下依法行使權(quán)力，體現(xiàn)國有控股股東的意志，通過法人管理體系實(shí)現(xiàn)國有相對控股混合所有制企業(yè)的各項(xiàng)重大經(jīng)營管理活動、重要人員的有效監(jiān)督。

　　同時，要將黨組織建設(shè)融入國有相對控股混合所有制企業(yè)的法人管理體系，根據(jù)情況設(shè)立紀(jì)律監(jiān)督部門，或者將紀(jì)律監(jiān)督職能設(shè)置在相關(guān)職能部門，依法履行各紀(jì)律監(jiān)督職能。

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