國有企業如何聯合重組實施薪酬改革體系?接下來我們來看看!

  為了認真貫徹黨中央深化國有企業改革精神，優化國有資本、資產、資源配置，轉化庫存債務，促進國有企業進一步擴大優勢，許多國有企業聯合重組。

  國有企業如何聯合重組實施薪酬改革體系?

  (1)各子公司如何建立統一的薪酬管理體系

  各子公司在整合重組前實施的報酬管理制度有很大差異，有些子公司在重組前缺乏系統的報酬管理體系。

  在這種背景下，一方面，由于來自不同公司的員工可能得到不同的報酬，一些能力強、表現好的員工的報酬低于同類崗位的其他員工。

  另一方面，由于不同子公司的薪酬水平不同，員工不愿意橫向流動，不利于新成立集團的整體管理和人員的跨單位、跨層次溝通。

  因此，有必要建立統一的薪酬管理體系，根據市場化的薪酬理念對所有人員進行科學管理。需要特別注意的是，由于子公司的業務范圍、規模、盈利能力、發展階段等不同，所有子公司之間簡單采用完全相同的薪酬管理體系也缺乏科學性和合理性。

  因此，建議對于主要承接政府業務、參與市場競爭程度相對較低的子公司，建立統一的薪酬體系，主要解決薪酬內部平衡問題;對于業務市場化程度較高的子公司，建立單獨的薪酬體系，主要解決薪酬激勵問題。

  (2)如何統一編制人員和非編制人員的工資

  一些國有企業由于各種歷史原因，員工之間存在身份差異。

  部分員工是有編制的，部分員工是合同制的。對同類職位、同級別的員工來說，由于身份的不同，薪酬也會有很大的差異，這與為職位付薪，為能力付薪，為業績付薪的市場付薪理念不一致。

  重組后，集團領導往往會考慮刪除原編輯的身份，但這可能會給原編輯帶來一些心理影響，甚至導致人員不穩定。

  因此，如何在保證人員穩定的前提下統一編制人員和非編制人員的報酬，是國有企業共同重組報酬改革的難點之一。在尊重歷史的同時，考慮到整個報酬體系的科學性和公平性，建議以特殊津貼的方式補償原事業編制人員的貢獻。

  (3)聯合重組初期不具備崗位價值評估的條件

  國有企業在聯合重組初期，往往不具備做崗位價值評估的條件。

  組織結構的穩定性一方面是崗位價值評估的基礎，而處于聯合重組初期的國有企業組織結構往往會面臨較大的調整。若剛剛完成崗位價值評估并進行組織結構調整，則崗位評估意義不大。

  另一方面，如果在成立初期貿然拉大崗位價值差距，就有一定的落地風險。

  因此，考慮到員工接受度和人員穩定性等因素，許多國有企業的領導人往往不傾向于進行職場價值評價。這需要脫離職場價值評價來設計工資等級表，建議采用等級工資制等其他方式，在等級工資制中，不同等級對應不同等級。

  (4)如何在控制工資總額的前提下平衡內部薪酬差距

  國有企業聯合重組中常見的一種情況是：國有企業重組后，國有企業委員會采用員額核定法確定整個集團的工資總額，但集團內各子公司并未實行工資總額管理。

  怎樣才能保證集團工資總額不超過國資委的要求，合理平衡集團內各子公司的工資差距?

  建議建立集團工資總額管理體系，在工資總額控制的前提下，實現集團與子公司工資總額工作效率聯系的長期增長機制。同時，實現集團工資總額管理與各單位工資績效管理機制的協調，有效平衡集團內部工資差距。

  上述是關于國企薪酬管理的相關介紹，供大家參考。

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