集團管控是企業的頂層設計，既不是管也不是控，我們可以從任何一個角度切入，圍繞企業價值創造能力最大化這個核心不斷做調整，使這個系統成為具有動態聯系的全要素的內聚統一體，它具有對外在影響因素的開放性與動態適應性，內在構成要素的關聯性與集成性等諸種系統特性。因此，企業集團管控體系的建設是一項需要因地制宜、系統籌劃和因時調整的過程。

  集團管控包含哪些體系?

  一、戰略管理體系

  集團管控體系的構建或者調整是為實現集團企業的戰略目標而服務的，因此，集團企業必須戰略先行——謀定而后動。

  戰略規劃確定集團的發展方向和追求目標，是集團的差異化定位，指明集團做什么。清晰的戰略需要思考三個問題：在哪個領域競爭、如何競爭和依靠什么競爭?很多集團企業在戰略不清晰的情況下就盲目地搞集團管控，這就沒法管。在對產業布局、業務組合還不知道的情況下，怎么做組織結構設計呢?不同戰略下有不同的產業組合，怎么能確定哪些產業要進行重點業務控制呢?如果想做什么就控什么，就失去管控的意義了。

  一個集團企業的戰略體系是否完善、戰略規劃是否可行、戰略執行是否到位，都直接關乎集團企業當下的管理運營與未來的前途命運。因此，集團企業的戰略體系是集團企業接下來進行組織結構設計、責權體系構建和業績評價體系建設等一系列管理行為和舉措的重要前提。

  因此，集團企業應以戰略為先導，根據市場吸引力和企業自身競爭力鑒別關鍵和核心業務，以確保戰略性的資源配置;在此基礎上，將集團的業務劃分為不同的產業集群，對處于不同產業集群的企業采取差異化的發展策略及管控模式，并調整相應的組織結構。

  二、組織管理體系

  集團戰略對組織結構的影響是巨大的，兩者之間的關系是：戰略決定結構，結構傳承戰略。公司確定發展戰略之后，就會有相應的各種業務組合來實現這個戰略，而這些業務組合的實施則需要相應的組織結構作支撐。

  集團企業組織結構體系是在戰略體系明晰的前提下，通過對集團總部功能定位的詳細認知、集團管理層次的劃分與界定，而后進行的組織結構設計和法人治理結構設計的管理行為。組織結構設計層面包括三個方面的核心內容，一是集團總部和下屬企業的法人治理結構。這主要是解決集團總部和下屬企業在法律架構和管理架構之間的平衡，回答集團企業內部股東大會、董事會、監事會和經理層各方怎樣運作;二是集團總部的功能定位，重點是解決集團總部本身具有哪些功能，對下屬企業哪些要管、管到什么程度等問題;三是整個集團的組織結構設置，就是在戰略、管控模式選擇、法人治理以及總部定位之后，上將各組織單位在集團中的位置確定下來。比如設幾級架構，是三級還是四級，每一級設法人還是事業部或其他組織形式，按產業劃分組織還是按地域劃分組織，也就是俗稱的“條”與“塊”等等。

  在進行組織結構設計的時候最重要的是所設計的組織結構要能夠支撐戰略的實現，同時能夠有效地組織集團的生產、銷售、服務等各業務環節。

  三、責權管理體系

  責權體系是在建立公司既定的發展戰略、組織結構、業務流程的基礎上，公司就其各項活動參與者的責任和權利的界定劃分形成的管理體系。在集團管控體系中，責權體系是核心，它關系著集團高層的決策能否得到有效的執行，是集團企業整個管控體系中的關鍵一環。

  明確的責權體系是組織體系有效運行的保障，它涉及到集團企業各單元之間的權力劃分，只有雙方的權限明確了，才便于集團企業各級管理層在各自職責權限范圍內做到各司其職。它是構成戰略管理、資產管理、投資管理、人力資源管理、預算管理、財務管理等管理流程的基礎。子公司作為企業獨立法人，可自行決策企業的一切生產經營活動;集團企業作為出資人或控股股東，只能通過子公司董事會、派出董事或總經理的任命等方式間接影響子公司的經營。因此，集團企業各單元之間明確的責權劃分可以確保子公司獨立、自主、高效經營，確保全集團集權有度，分權有效。

  此外，由于組織結構本身是靜態的，當企業開始運作的時候，流程就產生了，企業也變成一個動態的組織。這時候，每個流程的節點就需要界定相應的權利和義務，即由誰負責、誰承擔權利。必須注重的是，責權體系和核心治理流程必須相互對照，才能保證流程實現中所需要的責權也能夠被納入到責權體系當中。

  四、業績評價體系

  為確保新的管理架構能切實有效的運轉，并促進與之相適應的行為和觀念，集團戰略與組織轉型必須與業績評價體系聯系起來。業績管理要與其他管理程序緊密相聯，如戰略規劃、經營計劃、預算計劃及人力資源管理等，將業績表現與激勵機制、薪酬清晰地結合，保證業績表現對個人有明確的影響，為優秀人才提供市場薪酬水平。

  總之，集團管控的四個體系是不可分割的整體，各模塊和整體管控能力之間既相互關聯，又相對獨立：集團管控一定是以戰略為先導，是在戰略明晰基礎上的集團管控;責權體系是集團管控的核心;結構、責權、流程三者共同構成組織，必須聯動。基于戰略的管控模式、組織設計和責權體系可以有多種選擇，并且隨著行業的狀態、管理風格、企業文化、產業政策等各種因素不斷調整，但最終集團管控的好壞要通過業績評價來體現。

  五、文化與品牌管理體系

  當前，越來越多的集團企業開始注重并自覺進行企業文化建設，其中相當多的企業在文化建設中經常遇到很多理論和實踐方面的問題。與此同時，對集團文化的凝結物——集團品牌的管理日益成為集團企業創造價值、實現企業價值的重要環節。即使多元化的集團企業，也應該有共同的愿景及價值追求，這是集團文化的核心，應該有共同的社會責任感，同時產品品牌、服務品牌和企業品牌交織在一起，又形成了集團品牌構建和管理的問題。如何實現集團企業的價值體系、形象體系，管理體系有機的融合，是集團品牌和文化管理體系的核心內容。